Диссертация (1145517), страница 46
Текст из файла (страница 46)
Страны с развивающимися экономиками сталиочень привлекательными с точки зрения ведения бизнеса [Hitt и др., 2005;Dunnagan и др., 2013], несмотря на то, что фирмы из этих стран сильноизменили конкурентную среду на международной арене бизнеса, став приэтом серьёзными мировыми соперниками, они по-прежнему нуждаются вразвитых и передовых управленческих практиках [Aulakh, 2007; BCG,2011; Panibratov, 2012]. Многие ученые делали попытки изучить основыконкурентоспособности компаний из развивающихся стран, установить ихосновные отличия от многонациональных компаний из развитых экономик[Collinson, Rugman, 2007; Luo, Tung, 2007; Demirbag и др., 2009].
Однакоизучение практик управления талантливыми сотрудниками, в частностиразвития талантов, помогающие развивать необходимые для организациикомпетенции и навыки, [Miller, Desmarais, 2007; Downs, Swailes, 2013], чтоособенно важно в контексте развивающихся стран [Dunnagan и др., 2013],268на сегодняшний день является все еще актуальной задачей [Mills, 1998;Zupan, Kase, 2005; Skuza и др., 2013].Основной целью данного направления исследования являетсяопределение роли развития талантливых сотрудников в российскихорганизациях, его влияние на результаты деятельности компаний, а такжеопределение факторов, влияющих на программы развития талантов. Былиопределены следующие вопросы исследования: каковы особенностиразвития талантливых сотрудников в российских компаниях и какиефакторы влияют на создание и внедрение развития управления талантами вроссийских фирмах? При этом основной задачей являлось нахождениевзаимосвязимеждурезультативностьюисследованияразвитиемдеятельностибыливыявленыталантливыхорганизации.основныесотрудниковТакже,ивпроцессекомпетенции,которыеразвиваются именно российскими компаниями при внедрении программразвития талантливых сотрудников.Развитие талантливых сотрудников как практика управленияБыстрые темпы технологического развития, глобализация, а также«стирание» границ между странами приводят к пониманию значимоститалантливыхработников,чтоподтверждаетсясовременнымисследованиями, которые все больше и больше уделяют вниманиеобсуждению понимания феномена таланта [Silzer, Church, 2009; Nijs, 2014].Некоторые авторы настаивают на том, что при определении потенциальныхлидеров, именно умение быстро учиться является одним из самых важныхфакторов успеха [Hitt и др., 2005; McDonnell и др., 2010; Yawson, 2012;Guangrong и др., 2013], ведь «талант» часто определяют как «одаренность»[или другими словами, существующий потенциал человека [Naqvi, 2009;Sita, Panapati, 2013; Sonnenberg и др., 2014], а также как обладаниеопределеннымизнаниями[Lewis,Heckman,2006].Талантливымисотрудниками являются наилучшие работники организации, которыеспособны показывать исключительные результаты [Stahl и др., 2007;269Schuler и др., 2011; Guangrong и др., 2013; Swailes и др., 2014] – это тесотрудники, у которых есть потенциал для дальнейшего развития ипродвижения в карьере [Barron, 2007; Claussen и др., 2014].В контексте многонациональных компаний, Д.
Коллингс, М. Энтонии Х. Скуллион особо выделяют способность некоторых сотрудников«накапливать» знания и в дальнейшем распространять их в компании[Collings, Anthony, Scullion, 2009]. Некоторые ученые говорят, чтоуправление талантливыми сотрудниками в первую очередь связано с тем,насколько сильно работник «совместим» с корпоративной культуройорганизации [Ewerlin, 2013]. Помимо этого, управление талантливымисотрудниками часто связывают не с управлением как таковым, а сразвитиемсотрудниковпроизводительностьюс[Collings,наибольшим2014].Такимпотенциаломобразом,иразвитиечеловеческих ресурсов, которое условно делят на обучение и развитие,развитие карьеры и организационное развитие [Werner, 2014], тесносвязано с управлением талантливыми сотрудниками.
Однако, в отличие отразвитиячеловеческихресурсов,направленногонаулучшениеиндивидуальной, групповой и организационной производительности,развитие талантливых сотрудников – это, в первую очередь, системамероприятий и практик, направленная на формирование перспективкарьерного роста талантливых сотрудников, а также на формированиеопределенных компетенций, необходимых компании в будущем. Развитиеталантливых сотрудников помогает им внести свой вклад в достижениерезультатов деятельности организации, используя возможности обучения иразвития.Как было отмечено раньше, вопросы, связанные с развитиемталантливых сотрудников, остаются малоизученными [Lewis, Heckman,2006; Collings и др., 2009; Iles и др., 2010; Garavan и др., 2012], однако,учитываяакцент вопределенныхразвитиикомпетенцийчеловеческихиресурсов на развитиенавыков,способствующих270индивидуальному, групповому и организационному росту и достижениювысокихрезультатоврассуждаюто[Collings,существовании2014],некоторыевзаимосвязиисследователимеждууправлениемталантливыми сотрудниками и развитием человеческих ресурсов [Iles,Preece, Chuai, 2010; Kim, McLean, 2012, Collings, 2014].
Это определяетважность развития талантливых сотрудников и определение его роли врезультативности деятельности компаний [Collings, 2014; Werner, 2014].Организации, при внедрении процедур развития талантливыхсотрудников, сталкиваются с похожими проблемами, свойственными длясистемыпроблемыуправленияимеютталантливымиболееузкуюсотрудниками,направленность:однакоданныеидентификацияипривлечение талантливых сотрудников, а также создание программразвития [Iles, 2008; Wang-Cowham, 2011]. При этом развитие талантливыхсотрудников важно для организации как с точки зрения удержанияперсонала, так и с точки зрения подготовки работников для реализациистратегических задач компании, так и для развития ключевых компетенций[Carr и др., 2005; Gilley и др., 2008]. Оценка эффективности системыразвития также является очень важной задачей [Kesler, 2002; Berke и др.,2009; Clarke, 2012], но, тем не менее, существующие исследования неделают однозначный вывод о том, как правильно оценивать результатысистемы развития талантливых сотрудников [Digman, 1980; Lewis,Heckman, 2006; Collings и др., 2009].
Очевидно, что все процессы,процедуры и методы развития талантливых сотрудников должны бытьадаптированы к конкретной организации [Kesler, 2002; Meyers, Woerkom,2014], приведены в соответствие с основными стратегическими задачами,ценностями и культурой организации [Miller, Desmarais, 2007; FernandezAraoz и др., 2011; Agnew, 2014].Можно сделать вывод, что развитие талантливых сотрудников самопо себе не гарантирует никаких результатов – оно должно бытьинтегрировано в систему управления талантливыми сотрудниками и271связано со стратегическими целями компании [Cohn и др., 2005; Miller,Desmarais, 2007; Wang-Cowham, 2011; Swailes, 2013].Существуетрядфакторов,которыедолжныучитыватьсяорганизацией при внедрении системы развития талантливых сотрудников.Менеджеры среднего звена должны проявлять большой интерес кпроцессаморганизационногоразвития:мотивироватьипоощрятьсотрудников, в особенности тех, кто поддерживает инновационнуюкультуру развития [Kesler, 2002, Cohn и др., 2005, Ready и др., 2014,McNally, 2014].
Чем шире спектр этих мероприятий, тем больше этоспособствует развитию талантливых сотрудников и развитию человеческихресурсов в целом [Carr и др., 2005; Wang-Cowham, 2011; Riordan, 2013;McNally, 2014]. Кроме того, оценивание успеха тех или иных мероприятийразвития работников не менее важно [Kesler, 2002]. Многие авторыутверждают, что развитие талантливых сотрудников всегда должно бытьпрозрачным и определенным [Kesler, 2002; Lockwood, 2006; WangCowham, 2011; Fernandez-Araoz и др., 2011; Clarke, 2012].
Помимо этого,развитиеталантливыхсотрудниковдолжнобытьсвязаносорганизационной культурой [Lockwood, 2006; Miller, Desmarais, 2007;Garrow, Hirsh, 2008; Silzer, Church, 2009; Mandhanya, Shah 2010; Riordan,2013; Agnew, 2014]; оценкой текущих задач развития компетенций[Richman, Wiggenhorn, 2005; Miller, Desmarais, 2007; Collings и др., 2009;Mandhanya, Shah, 2010; Tarique, Schuler, 2010; Wang-Cowham, 2011; Readyи др., 2014]; способностью компании удерживать своих сотрудников послепрохождения ими программ обучения [Lockwood, 2006; Miller, Desmarais,2007; Mandhanya, Shah, 2010; Ewerlin, 2013]; вопросами баланса личнойжизни и работы; созданием бренда работодателя; и разнообразием рабочейсилы [Stahl и др., 2007; Garrow, Hirsh, 2008; Mandhanya, Shah, 2010; WangCowham 2011; Ewerlin, 2013; Agnew, 2014].
Ко всему прочему,определяются ряд характеристик развития талантливых сотрудников,которые обязательно должны находится во внимании руководителей, а272именно планирование карьеры и привлечение талантливых сотрудников воперационное и стратегическое планирование, участие руководителейсреднего звена в организационных процессах, проведение оценки трудовойдеятельности, наставничество, а также создание кадрового резерва.Развитие талантливых сотрудников в компаниях из развивающихсястран: постановка задач исследованияСтраны с развивающейся экономикой по-прежнему привлекаютмного внимания со стороны исследователей, изучающих различныеэкономические и управленческие проблемы [Mills, 1998; Hitt и др., 2005;Zupan,Kase, 2005; Dunnagan и др., 2013, Sita, Panapati, 2013; Latukha,2015].
В работах некоторых авторов отмечается, что талантливыесотрудники являются источником конкурентного преимущества компанийиз развивающихся стран [Richman, Wiggenhorn, 2005]. Кроме того, росттаких рынков приводит к необходимости предоставлять работу такимталантливым сотрудникам, которые были бы способны успешно управлятькак географически, так и культурно отдаленными рынками [Li, Scullion,2006; Collings, 2014].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
