Диссертация (1145511), страница 10
Текст из файла (страница 10)
По сути, математическая модельсистемы – это модель преобразования нефинансовых показателей в финансовые опосредовано через некоторые функциональные промежуточные показатели, которые определяют результат вполне конкретных бизнес-процессов[191]. Это система оставалась неизменной до 90-х годов прошлого века, затемона подверглась критике Ж. Лаверти и Р. Демистри и переработке до современного состояния французскими учеными И.
Чиапелло и М. Лебас. Современная концепция «tableau de bord» – это инструмент управления, используемый для выбора, документирования и интерпретации, объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей.Миссия системы Management By Objectives, далее MВO, трактуемая кактеория и практика управления по целям, заключалась в повышении маневренности бизнес-организации.
Концепция МВО основывается на определении задач для каждого сотрудника и последующем сравнении, и направлении их деятельности относительно поставленных задач, при этом целью является улучшение значения показателей путем составления организационных целей с задачами подчиненных в рамках всего предприятия.
Управленческая идея этойсистемы понятна и проста: менеджеры должны избегать «ловушки деятельности», в периоды, когда они настолько вовлечены в повседневную деятельность, что забывают свои главные цели и задачи [176].55Но уже в 1990-х автор этой системы П. Друкер изменил свою точку зрения, определив МВО, как всего лишь «еще один инструмент, а не сверхдейственное средство от неэффективности менеджмента», заметив, что в 90% случаев задачи управления определяются нечетко или не известны вовсе.Концепция управления эффективностью деятельности на основе показателя EVA, разработанная Стюартом и Штерном сконцентрирована на управлении приращением стоимости [221].
Математическая формула показателявыглядит следующим образом:EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов — стоимость капитала.Эта формула наглядно показывает, что природа этого показателя позволяет сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения, а также дает возможность построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения персональной ответственности за результат.
Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системыуправления на основании показателя EVA выделяют так называемые показатели 4М: измерение (Measurement), система управления (Management system),мотивация (Motivation), стиль мышления (Mindset).Самая известная из систем показателей оценки эффективности деятельности предприятия – это сбалансированная система показателей (ССП, BSC)Р.
Каплана и Д. Нортона, которая, по сути, впитала в себя все достижения ипреимущества выше перечисленных концепций и подходов. Изначально концепция BSC задумывалась, как расширенная – по сравнению с традиционнымифинансовыми метриками – система измерения эффективности деятельностикомпании. В статье «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfomance»(Harvard Business Review, Jan-Feb 1992) авторы суммировали результаты исследования, проведенного в 12 компаниях, и предоставили в первом приближении BSC как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам работы компании – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие [118].
В основу этой системы56была положена гипотеза о том, что «одних финансовых показателей сегодняуже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия»,необходимо учитывать «неосязаемые, имплицитные» факторы, такие как персонал, используемые информационные системы, логика и инфраструктурабизнес-процессов, инновации, отношения компании с потребителями. В каждой из предложенных перспектив Р.
Каплан и Д. Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха в достижении этихцелей, с тем, чтобы в последствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный приростпродаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношенияхс клиентами, в повышении эффективности деятельности, а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т.п.).Обратим внимание на слово «сбалансированная» в названии модели, поскольку оно играет важнейшую роль в концептуальном смысле и означает, чтонабор данных и отчетов, формируемых в рамках рассматриваемой системе нехаотичен, а имеет строгую систематизацию на определенной интегрированнойоснове.
Кроме того, соответствие краткосрочных целей и отражающих их показателей с долгосрочными целями; внешних оценок деятельности компании(в финансовой и клиентской составляющих) и внутренних (в составляющихвнутренних бизнес-процессах, инноваций и обучения) позволяет создать определенный стратегический баланс и тоже подчеркивает сбалансированный характер показателей. В сумме по четырем составляющим для компании обычновыделяется в соответствии со стратегией 20–25 показателей. Однако, если быССП свелась только к переходу от одного или нескольких финансовых показателей результатов деятельности к расчету 25 различных индикаторов, онавряд ли получила бы столь широкое распространение. Стратегические цели,измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегическиемероприятия взаимосвязаны.
В сбалансированной системе показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой57в форме так называемых стратегических карт (Strategy Maps). Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации [118]:квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнеспроцессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка)обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке.
Маркетинговые успехи компании, всвою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Вскоре после того, каксистема BSC получила распространение в американских фирмах, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления, что и было зафиксировано в статье Р. Каплана и Д. Нортона «Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System». Такстали разделять два этапа развития концепции Balanced Scorecard – BSC 1 поколения и BSC 2 поколения.Дальнейшее развитие идеи сбалансированной системы показателей иряд неуспешных проектов, выполненных в строгом соответствии с модельюBSC, породили на рынке консалтинговых услуг достаточно большое количество «альтернатив» самыми известными из которых стали: сбалансированнаясистема показателей – модель Мейсела; Пирамида эффективности; МодельАдамса и Робертса (Модель ЕР2М); Модель «Стейкхолдер»; Универсальнаясистема показателей Рамперсада К.
Хьюберт.Модель Лоренца Мейсела была предложена в 1992 году[183]. Мейселтакже определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Вместо перспективы обучения и роста Мейсел всвоей модели использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура.58Более интересная модель — «Пирамида эффективности» разработана в1990 году учеными К. МакНейр, Р. Ланч, К.
Кросс [183]. Управленческая модель пирамиды эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях», по которыми понимается выполнение клиентоориентированных бизнес-процессов. То есть модель обеспечивает связь между клиентоориентированной корпоративной стратегией и финансовыми показателями деятельности.Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили модель, которую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале «ManufacturingEurope») [289]. ЕР2М – аббревиатура от Effective Progress and PerformanceMeasurement – оценка эффективности деятельности и роста.
Модель Адамса иРобертса представляется в следующих четырех направлениях: обслуживаниеклиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности); управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий, которые в соответствии с авторской теорией рассматриваются последовательно на двух последовательные фазы: формулирование стратегии («Что делать?») и ее внедрение («Как делать?»). Цель системызаключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения – нормальные явления.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
