Конкурентоспособность российских компаний на международных рынках пассажирских авиаперевозок (1142399), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Авиатранспортное обозрение. 2006.http://www.ato.ru/content/eshche-odin-pochti-elektronnyy (дата обращения: 25.09.2013).1сент.URL:91В мае 2007 г. Ассоциация эксплуатантов воздушного транспорта направилаписьмо в адрес министра транспорта И. Левитина «с просьбой о подготовке ивведении в действие нормативного документа, определяющего конкретные меры итребования по внедрению электронной регистрации пассажиров в аэропортах». Дляобслуживания пассажиров с электронными билетами аэропортам необходимо былоустанавливать системы контроля отправки пассажиров (Departure Control System,DCS).Авиакомпаниям необходимо было решить вопрос, каким образом при ихсотрудничестве с разными поставщиками IT-услуг и использовании различных DCSунифицировать работу для представителей аэропорта, которые занимаютсяоформлением пассажиров на рейс.
Одной из сложностей в этом процессе был низкийуровень подготовки сотрудников российских аэропортов, многие из них даже вначале 2000-х годов вручную записывали пассажиров и ставили галочки на схемесалона ВС, поэтому научить их работе даже с одной электронной системой контроляотправки оказалось непросто.В период с 1992 по 2005 г. российские авиакомпании, вынужденные решатьфактически оказались вне основных тенденций развития мирового рынкаавиационных перевозок.
Стремясь решить проблемы, характерные именно дляроссийского рынка – обновление парка при высоких пошлинах на иностранные ВС инизком уровне производительности новых российских самолетов, взаимоотношениярегулирующими органами, которые подвергались постоянному реформированию –авиакомпании в России оказались в разряде догоняющих в ряде мировых трендов намировом рынке.Некоторые российские авиакомпании оказались в более выгодном положении,в частности, «Аэрофлот» и «Трансаэро», которые получили возможность ввезтичасть иностранных ВС без уплаты пошлин, однако это не избавило авиакомпании отвсех проблем, в частности от сложностей, возникавших с регулированиемавиационной отрасли из-за постоянных реформ административных органов.Российский рынок международных полетов был отчасти защищен с помощьюмежправительственныхсоглашений,нозапоследнеедесятилетие92невостребованными ранее правами воспользовались десятки иностранных компаний,упомянутые в § 2.2.Из-за особенностей развития российского рынка авиаперевозок, авиакомпаниистранызначительнопотеряливконкурентоспособностипосравнениюсмеждународными перевозчиками.
В результате в последние 5–7 лет им приходитсядогонять рынок Европы и Азии, в частности, в технологическом плане, в развитиипродаж через новые каналы, такие как интернет.Отрицательные аспекты в развитии авиационного сектора особенно явственнопроявились в период мирового финансового экономического кризиса. Доступроссийских авиакомпаниям к финансированию оказался ниже, чем у мировыхперевозчиков, что не позволило им привлекать дополнительные инвестиции вразвитие, повышение конкурентоспособности.
Мировой экономический кризис,который разразился за несколько лет до вступления России в ВТО, привел кконцентрации авиаперевозок на российском рынке. Сегмент покинуло несколькозаметных авиакомпаний, среди которых калининградская KD-avia, московский«Атлант-Союз», красноярская KrasAir, вместе с которой ушел созданный ею альянсAirUnion. С одной стороны, это снизило уровень конкуренции внутри России,позволив оставшимся перевозчикам получить большую долю на основныхмаршрутах. Но с другой, напротив, усилило позиции российских компаний намеждународном рынке.
Для российской гражданской авиации 2008 г. оказался неочень сложным. Кризис мог привести к существенным изменениям структурыроссийской отрасли воздушных перевозок. Он носил глобальный характер и сталследствием мирового экономического кризиса. Опыт предыдущих кризисов –прежде всего спада перевозок после событий 11 сентября 2001 г.
– до этогопоказывал, что мировая авиатранспортная отрасль каждый раз в процессевосстановления претерпевает значительные изменения. Но если прежде мировыекризисы затрагивали российскую гражданскую авиацию только по касательной, то в2008–2009 гг. по российским авиаперевозчикам пришелся удар, возможно, болеесерьезный, чем по их зарубежным коллегам, поскольку к объективным трудностям сполучением доступа к кредитным ресурсам добавился и кризис доверия, вызванный93коллапсом ряда авиаперевозчиков (включая выше перечисленных) во второмполугодии 2008 г.
Однако, несмотря на пессимистичные прогнозы, уже в 2010 г.пассажиропоток российских перевозчиков стал активно восстанавливаться.По итогам 2013 г. было перевезено 84,5 млн. пассажиров, при этом поотношению к 2012 г. рост числа перевезенных пассажиров составил 14,2%. В 2010г. российская гражданская авиация перевезла практически 57 млн чел., что на26,2% больше, чем в кризисном 2009 г.
Пассажирооборот возрос еще значительнее– на 30,8% – и составил 147 млрд пкм. Согласно анализу российской АЭВТ, «повыполненномупассажирооборотуроссийскиеавиакомпаниивплотнуюприблизились к показателям 1991 г., а по пассажирским перевозкам вышли науровень 1992 г.». Это означает, что по основным производственным показателямгражданская авиация России поднялась на уровень исторического максимума,достигнутогоприсоветскойэкономике.Причемдинамикапассажирскихвоздушных перевозок, а увеличение их объема произошло как на внутреннихвоздушных линиях, так и на международных, опережала аналогичные показателидругих видов транспорта.71Таким образом, с 2000 г.
количество пассажиров российских авиакомпанийвыросло почти в три раза – с 17 до более 70 млн чел. В то же время количествосамих авиакомпаний сократилось почти в два раза, сейчас на российском рынкеработает около 200 компаний. Этот процесс позволил авиаперевозчикам,лидирующим на рынке, занять его наибольшую долю. На 2013 г. первые пять поразмеру российских авиакомпаний авиакомпаний (ОАО «Аэрофлот», ОАО АК«Трансаэро», ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр», ОАО «Авиакомпания Сибирь», ОАО«Авиакомпания «Россия») перевозят более 60% всех пассажиров. Увеличениеразмера и доли на рынке крупнейших перевозчиков позволило им сделатьузнаваемыми свои бренды среди большего числа пассажиров, в том числе и в71Синицкий А., Зверева П. Производственные показатели России за 2010 год.
Авиатранспортное обозрение.2012. 24 янв. URL: http://www.ato.ru/content/proizvodstvennye-pokazateli-grazhdanskoy-aviacii-rossii-za-2010god (дата обращения: 27.09.2013).94других странах. Если в 2000 г. пассажирам был известен только «Аэрофлот», тотеперь свои бренды сформировали и сделали известными «Трансаэро», S7 Airlines,а также «ЮТэйр». Пятая авиакомпания – ОАО «Авиакомпания «Россия», котораябазируется в Санкт-Петербурге и ориентирована на меньший, по сравнению смосковским, рынок.Таким образом, состояние флота выступает одной из главных составляющихконкурентоспособности авиакомпаний на международном рынке авиационныхперевозок.
Новые правила организаций, регулирующих работу авиакомпаний,таких как ICAO, могут закрыть определенные маршруты для самолетовустаревших типов, как, например, это произошло в 2002 г. с самолетами Ил-86 (имзапретили летать в Европу из-за несоответствия новым требованиям по шумам).Однако новые требования и растущая стоимость керосина вынудили российскиекомпании более активно обновлять флот. В результате на сегодняшний денькрупнейшие российские перевозчики, если и не сравнялись с крупнейшимимеждународными авиакомпаниями по количеству самолетов, то уже не уступаютим по качеству получаемого парка.
Все чаще российские перевозчики приобретаютили получают по договору лизинга новые суда, которые поставляются прямо сзавода-производителя (как правило, это американский Boeing или европейскийAirbus).ПоданнымГосударственногонаучно-исследовательскогоинститутагражданской авиации (ГосНИИ ГА), действующий коммерческий парк российскихэксплуатантов на февраль 2013 г. насчитывал 2745 воздушных судов, в числекоторых 656 магистральных и 294 региональных пассажирских самолета, 137грузовых самолетов, 1111 вертолетов.
По данным исполнительного органаАссоциации эксплуатантов воздушного транспорта, представленным на заседанииколлегии Минтранса России 10 апреля 2013 г., только в 2012 г. парк российскихавиакомпанийпополнилсяиностранного производства.133пассажирскимисамолетами,изних11495АвторомбыларазработанаконкурентоспособностиМетодикаАвиакомпании(напопримереповышениюиспользованиямаркетинговых стратегий).Общая характеристика МетодикиПроцесс разработки диссертантом данной методики состоял из несколькихэтапов, в частности сбора и анализа потребительских предпочтений, сравнениясуществующих на рынке программ лояльности (FFP), изучения вопросовоптимизации тарифов в зависимости от эффективности маршрутов, составленияпланов мероприятий, направленных на улучшение сервиса и технических заданийна доработку ПО, апробирования улучшений в работе служб бронирования ипродажи билетов Авиакомпании.
Все циклы данной методики способстовалиповышению конкуренстопособности Авиакомпании, а также увеличению обьемапродаж и общей доходности. Особое внимание при разработке методики былоуделено работе программы для частолетающих пассажиров и как результат –внесение существенных изменений в правила программы лояльности «ПР»Авиакомпании.Теорииэффективнойконкурентоспособнымиконкуренцииявляютсятепредполагают,авиакомпании,чтогденаиболееструктурныеподразделения работают синхронно в точном соответствии с имеющимисяресурсами (информационными, финансовыми, техническими и т.д.). В конечномсчете, конкурентоспособность авиакомпании определяется ее потенциальнойвозможностью реализовывать услуги авиаперевозок, которые по ценовым инеценовым характеристикам более привлекательны для пассажиров.Универсальной методики оценки и повышения конкурентоспособностиавиакомпаний в настоящее время не существует, поскольку даже при внешнесхожих бизнес-моделях, перевозчики делают акцент на различных сегментахрынка: направлениях полетов, группах потребителей, ценовой политике и многомдругом, исходя из требований и целей той или иной авиакомпании.Вцеломметодикаповышенияконкурентоспособностипредполагаетиспользование современных маркетинговых стратегий, гибкое ценообразование в96зависимости от конъюнктуры рынка, внедрение информационных технологий,совершенствованиеорганизационныхформыдеятельностиавиакомпании,стимулирование служащих и т.д.Данная методика организации продвижения услуг авиакомпании, направленнаяна повышение уровня лояльности пассажиров, и, как следствие, повышениеконкурентоспособности, была разработана диссертантом и апробирована вАвиакомпании.ВнедрениевпрактическуюдеятельностьАвиакомпанииизмененных в соответствии с разработанной методикой бизнес-процессов (вчастности правил и условий программы лояльности, работы по привлечениюпассажиров, стимулирования агентов продажи авиабилетов и др.) позволилоувеличить число участников программы лояльности «ПР».
Благодаря внедрениюметодики только за 2012–2013 гг. в АК произошло повышение показателялояльности пассажиров на 17,6 %, что положительно сказалось как на бренде, так иповысило конкурентоспособность компании.Следует отметить, что затраты на внесение предложенных автором коррективвработуАвиакомпаниитщательнопросчитывались,принеобходимостидополнительных инвестиций (в разработку сайта, персонал, который занимаетсяпродвижением бонусной программы) всегда рассчитывалась потенциальная отдача,чтобы избежать дополнительных неоправданных финансовых затрат, посколькуфинансовая устойчивость авиакомпании – ее главное конкурентное преимуществоперед другими авиакомпаниями.Основные положенияВозможность получения конкурентных преимуществ оценивалась авторомМетодики экспертными методами, в первую очередь с помощью оценкипотребительских предпочтений.Кпреимуществамданногоподходаследуетотнестиучетвесьмаразносторонних аспектов деятельности авиакомпании.Разработка методики включает в себя несколько этапов.1 этап.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
