Информационно-аналитическое обеспечение стратегии развития услуг телекоммуникационной компании (1142389), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Цель деятельности коммерческой организации задаётся внешнейсредой и формулируется руководством организации в соответствии с указаниямииинтересамисобственников.Вкачествестратегическихцелейможносформулировать, например, следующие: повышение рыночной стоимости бизнесапутем создания активов для перепродажи; обеспечение устойчивости бизнесапутем развития вертикальной интеграции и создания (и/или приобретения) новыхпредприятий или их структурных подразделений, как недостающих звеньев впроизводственной цепочке; завоевание лидерства на рынке (мировом, зональном,региональном, страновом). В этой ситуации основа деятельности компании создание уникального продукта или услуги, превосходящих предложенияконкурентов, а также определение их успешного развития; при созданииотносительнонебольшогосемейногопредприятия,обеспечивающегожизнеобеспечение небольшой группы людей, поддержание заданного уровнядоходности бизнеса.Идеологом концепции управления по целям Management by Objectives(MBO) является П. Друкер [28, с.

37-61, с. 293-316]. Сущность его концепцииформулируется следующим образом: руководство ориентируется на достижениевсей совокупности целей, поставленных перед компанией, и задач, решениекоторых необходимо для их достижения. Цели и задачи руководства компанииобсуждаются и согласуются с руководителями всех уровней, для того чтобынаправить усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Выделяются следующиеэтапы процесса управления по целям:291.определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всехуровней;2.разрабатываютсяисогласуютсяцелиизадачиуправленияподразделений компании на всех уровнях управления;3.разрабатываются планы по достижению поставленных целей;4.измеряются, контролируются и оцениваются достигнутые каждымруководителем подразделений показатели и по каналам обратной связи целикорректируются.Нельзя не отметить важность экономического анализа в реализации этойконцепции, обоснованности которой способствовало внедрение в практикуметода SMART, используемого для проверки целей (задач). Последние должныбыть «умными» (smart), т.е. конкретными (Specific), измеряемыми (Measurable),достижимыми (Acheivable), реалистичными (Realistic) и ограниченными повремени (Time-related).Коммерческая организация как открытая система функционирует вовнешней среде и взаимодействует с ней.

Поэтому разработке конкретноговарианта стратегии предшествует анализ внешней среды во взаимосвязи санализом внутренних условий функционирования организации.На первых этапах проведения стратегического анализа ставится задачаисследования внешней среды, в которой функционирует организация, основныеструктурные элементы среды представлены на рисунке 1.2.1.действующеезаконодательствопоставщикикредиторыорганизацияполитическаяситуацияпотребителиконкурентыпосредникидействия правительствавнутрихарактервзаимодействияполитики и бизнесасостояние денежногообращения и уровеньстраны и за рубежомИсточник: составлено автором.Рисунок 1.2.1 - Структурные элементы внешней среды организации30При анализе внешнего окружения наибольшее внимание уделяется темобъектам и тенденциям, которые могут повлиять на организацию наиболеесущественным образом.

Т.е. для каждой компании можно определить рядорганизаций, оказывающих влияние на ее деятельность и усиливающих илиослабляющих риск этой деятельности, описаны в приложении Б [81, с. 60].Внутренние факторы определяют внутренние условия функционированияорганизации и результативность ее деятельности. Объекты анализа показаны втаблице 1.2.1.Таблица 1.2.1 - Объекты стратегического анализаОбъектыанализаКоличественные характеристикиМакросредаУровень доходов населения,стабильность денежной единицы,прогноз занятости, демографическаяситуацияОтрасльЕмкость рынка, потенциал рынка,стабильность и эластичность спросаКоличество продавцов, их доляКонкурентнаярынка, темпы роста, барьеры входа иситуациивыходаПокупателиКоличество и структура (по объему ичастоте покупок) постоянныхпокупателей, количество и доляновых покупателей в их общемколичествеПоставщикиКоличество и структура (по объему ичастоте поставок) поставщиковВнутренняясредаАнализ производства и объем продажв единицах физического объема,выручка от продажи игеографические сегменты продаж,показатели рентабельности,денежные потоки, количество новыхпродуктов и услуг, текучесть кадров,средний стаж работы персоналаИсточник: составлено автором.Качественные характеристикиДоступность кредитов, культурныенормы, стиль жизни, политическаястабильностьСтепень государственногорегулирования отрасли, качествозаконодательной базы для отрасли,инвестиционная привлекательностьотрасли, появление новых технологий,модернизация производства, внедрениеновых материалов, появление товаровзаменителейХарактер конкуренции, стратегиипродавцов, их сильные и слабыестороныОжидания покупателей, структурапотребностей, сегментацияпокупателей, мотивы покупки, процесспокупки, информированностьпокупателей, лояльность покупателя ккомпанииВозможности снижения цен,достаточность/избыточность ресурсовна отраслевом рынкеКачество управления, эффективностьразработанной стратегии, цепочкасоздания ценности, организационнаякультура, деятельность отдельныхфункциональных подразделенийорганизации, удовлетворенностьклиентов, вовлеченность персонала31Такимобразом,впервуюочередьпроводитсяанализобъектов,представленных в таблице 1.2.1.

В приложении В приведен краткий обзорметодов, используемых для проведения анализа внешней и внутренней среды иконкурентной позиции организации в контексте системного подхода к разработкесистемы показателей, адекватной разрабатываемой стратегии. Приведем примерыиспользования некоторых из представленных методов стратегического анализа напримере ПАО «МТС».Во-первых, для определения сильных и слабых сторон ПАО «МТС» и еевозможностей и угроз проводится SWOT-анализ в таблице 1.2.2. SWOT-анализПАО «МТС»показывает,чтороссийскаятелекоммуникационнаяотрасльхарактеризуется высокой степенью конкуренции, но при этом ПАО «МТС»сохраняет лидерство и имеет существенные преимущества перед конкурентами.Таблица 1.2.2 - SWOT-анализ ПАО «МТС»Преимуществалидерство по абонентской базе ивыручке на рынке мобильной связи в России всвязи с эффективной стратегией развития услугсильный бренддиверсификация услуг компании,создание конвергентных услугвысокое качество голосовой связи ипередачи данных (в т.ч.

в LTE)широко развитая собственная розничнаясетьвысокая эффективность процессовкомпанииВозможностиНедостаткиотставание от лидера отрасли повыручке от передачи данных (ПАО«Мегафон»)отсутствие лидерских позиций попоказателю лояльность абонентоврост расходов компании в связи снеобходимостью развивать сеть дляподдержания высокого качества связи приросте абонентской базы и трафикаУгрозыусиление ценовой борьбыснижение прибыльности в отраслирост потребления услуг мобильногомобильной связиинтернетаиспользование альтернативныхрост проникновения смартфонов,способов связи (IP Телефония, мобильныеподдерживающих LTEприложения, такие как Viber, WhatsApp и др.)ухудшение позиции ПАО «ВымпелКом»снижение возможности привлечениярост спроса на дополнительные услугиабонентов в связи с уходом из канала продажвысокие барьеры выхода на мобильный Связнойрынок для новых игроковухудшение экономической ситуацииформирование возможностей оказыватьустаревание используемыхвлияние на действия регуляторовтехнологий, что будет требоватьдополнительных инвестиций32Продолжение таблицы 1.2.2Примечания1LTE (Long-Term Evolution) — долговременное развитие, стандартбеспроводной высокоскоростной передачи данных для мобильных телефонов идругих терминалов, работающих с данными ;2IP Телефония (VoIP - Voice over Internet Protocol) – это технология,которая обеспечивает передачу голоса в сетях с пакетной коммутацией попротокол у IP, частным случаем которых являются сети Интернет, а также другиеIP - сети (например, выделенные цифровые каналы).Источник: составлено автором.Следует отметить, что в эпоху глобализации, интеграции России в мировуюэкономику, на современном этапе усиления роли политических факторов вопросыанализа внешней среды актуализируются.

Сегодня внешняя среда для всехроссийских организаций характеризуется:- экономической и политической нестабильностью, высоким уровнеминфляции;- ресурсно-сырьевой направленностью национальной экономики;- наличием диспропорций в уровнях развития регионов;- достаточно высоким уровнем криминализации экономики;- неразвитостью рыночной инфраструктуры;- несовершенством законодательства и нормативной базы;- неплатежеспособностью контрагентов.Эти характеристики свидетельствуют о высоком уровне неопределенностии наличии различных видов рисков, связанных с факторами внешней среды.Таких факторов может быть несколько десятков, причем в одних условияхсущественными могут быть одни факторы, при изменении условий – другие.Неопределенность провоцирует риск неэффективности управления, так какпоставленные цели могут быть не достигнуты. Именно поэтому в значительнойстепени меняется характер требований к построению системы показателей дляанализа деятельности организации и учета в ней неопределенности.Высокая степень изменчивости внешней среды и ее давление наорганизациювусловияхнеопределенностиопределяетнеобходимостьпроведения своевременных изменений внутри организации на основе системногоподхода куправлению изменениями.

Изменения необходимо проводить33одновременно во всех подразделениях организации с учетом существующихвзаимосвязей,чтоотражаетсявтрансформациицелей,ресурсовиинформационных потоков.Во-вторых, для российского телекоммуникационного рынка мобильнойсвязи воспользуемся матрицей ADL, представленной в приложении В втаблице В.3, для определения стратегии. Состояние отрасли телекоммуникаций –зрелость, конкурентная позиция ПАО «МТС» - доминирующая, поэтому согласноматрице ADL ПАО «МТС» необходимо придерживаться стратегии удержаниясвоей позиции и сохранения доли рынка, что может быть достигнуто за счетэффективности избранного стратегии развития услуг и своевременной еекорректировки.Важнаяхарактеристикаусловийфункционированияорганизации–присутствие различных групп стейкхолдеров, влияющих на организацию илизависящих от нее, интересы и ожидания которых необходимо принимать вовнимание при разработке стратегии.

Поэтому, в-третьих, для анализа влияниягрупп стейкхолдеров построим матрицу Менделоу. Для этого используемэкспертный подход и проведем опрос 30-ти экспертов телекоммуникационнойотрасли, директоров департаментов и начальников отделов Макро-РегионаМосква ПАО «МТС». На основе его результатов определим влияние надеятельность компании каждой из заинтересованных сторон по даннымтаблицы 1.2.3, где власть и интерес определяются по десятибалльной шкале,влияние равно произведению власти и интереса.Таблица 1.2.3 - Матрица Менделоу ПАО «МТС»Заинтересованные стороныАФК «Система» (владелец контрольного пакета акцийПАО «МТС»)ГосударствоАбоненты ПАО «МТС»СотрудникиИнвесторы, которые приобрели акции на фондовой биржеПоставщикиКредиторыОбществоИсточник: составлено автором.Власть109875753Интерес Влияние10878107751007256565049351534Таким образом, наибольшее влияние на компанию оказывают:- АФК «Система», определяющая необходимый уровень дивидендов,- государство, влияющие на распределение частот и регулируемостьотрасли,- абоненты компании, лояльность которых как ключевой индикаторстратегии развития услуг телекоммуникационной компании непосредственновлияет на размер ее выручки, подробнее это рассмотрено в параграфе 3.1,- сотрудники компании, профессионализм и уровень подготовки которых, содной стороны, влияет на эффективность работы компании, с другой –заинтересованные в стабильной работе компании и достойном вознаграждении.Коммерческиесовокупностьорганизациифункциональныхимеютопределеннуюподразделений,структуруруководителямкаккоторыхделегированы определенные полномочия.Корпоративная стратегия формулируется для компании в целом, нодетализируется в рамках функциональных стратегий и с помощью системыпоказателей доводится до подразделений компаний и функциональных единиц,что отражено на рисунке 1.2.2.ОтветственныйУровень стратегии•Менеджмент компанииМенеджер подразделения(направления деятельности)РуководительфункциональныхединицРуководительсреднего звенаПерсонал•Элементы стратегииУстановка инвестиционных приоритетов впользу перспективных подразделенийПовышение производительности всехподразделений• Разработка конкурентной стратегии• Формулировка планов• Распределение ресурсов•Разработка конкретных путейдостижения целейподразделения в рамкахфункциональных единиц• Оперативные задачи• Отчетность• Планированиеактивности• ПроведениеоперацийИсточник: составлено автором.Рисунок 1.2.2 - Распределение задач по уровням управления35Функциональная стратегия – это способ достижения цели функциональногоподразделения компании.

Характеристики

Список файлов диссертации