Влияние нематериальных активов на стоимость компании - измерение и моделирование (1142306), страница 19
Текст из файла (страница 19)
215]. Например, компания намеревается инвестировать вобновление своей технологической и информационной базы, а именно впрограммноеобеспечениеновогопоколения.Руководствокомпаниирассматривает две опции: решение для цифрового планирования ивзаимодействия в рамках логистической цепочки, либо программа длясегментации клиентской базы и управления лояльностью. Выбор одного извариантов зависит от поставленных целей и стратегии компании. Та компания,целью которой является оптимизация затрат, будет нуждаться в повышенииэффективности логистической цепочки.
А компаниям, главным приоритетомкоторых является увеличение доли рынка и привлечение новых клиентов,следует инвестировать в программы маркетинговой и коммерческойнаправленности.На втором этапе руководству необходимо определить и дать оценкувсем ресурсам, включая нематериальные, находящимся в распоряжениикомпании.Методика процесса управления интеллектуальным капиталом (ICMP)задействует не только нематериальные, но и все ресурсы компании.
Болеетого, он рассматривает даже те ресурсы, которые не находятся всобственности компании, но к которым она имеет доступ. В нашем же случае,для построения алгоритма использования нематериальных активов в рамкахстоимостно-ориентированнойконцепции,будемпридерживаться119традиционного подхода к рассмотрению ресурсов как к тому, что может бытьоднозначно идентифицировано, отделяемо и контролируется компанией.Все ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, можно назватьресурсным портфелем. Ресурсный портфель в этом случае можно разделить надве большие категории: традиционные (материальные) и нематериальныересурсы – и на пять подкатегорий: денежные и физические ресурсы,относящиеся к материальным ресурсам, и клиентские (отношенческие),структурные (организационные) и человеческие нематериальные активы – кнематериальным.Именно на этом этапе должны быть выявлены даже те ресурсы, которыене отражены на балансе компании.
Экономист Р. Холл проанализировалдовольно крупные расхождения, которые наблюдались в 90-ые годы междурыночной стоимостью компаний и стоимостью, зафиксированной в ихучетных книгах. Он пришел к выводу, что этот факт можно объяснить толькопри помощи финансовых теорий, касающихся оценки акций в случае, есликорпорации владеют существенным объемом нематериального капитала, неотражающегося ни в отраслевой, ни в правительственной статистике[115, c.
3]. Это напоминает айсберг – традиционная система отчетностираскрывает только его верхушку. Над поверхностью видна лишь тольконебольшая часть активов компании. В современных условиях вопроссовершенствования системы учета для раскрытия как можно большей частиактивоввстаеткакперединсайдерамикомпании(сотрудниками,руководством), так и перед аутсайдерами (инвесторами, клиентами,кредиторами).Определяя ресурсы для каждой из категорий, следует руководствоватьсяследующими принципами:1.ресурсов).Каждый ресурс должен быть различимым (и отличимым от других1202.Каждый ресурс должен быть полным (не должно недоставатьникаких значимых ресурсов на каждом уровне). Даже если какой-то ресурс неучтен в бухгалтерских книгах, но отвечает всем признакам актива, его следуетидентифицировать.3.Каждый ресурс должен быть независимым от других ресурсов(если с одним из ресурсов происходят изменения, ни один из других ресурсовне должен автоматически и немедленно меняться).Определив ресурсы для каждой из подкатегорий, следует нанести их наресурсное дерево.
Затем необходимо оценить их относительную важность длятекущей способности компании создавать ценность. Поскольку задача этанетривиальна, точных оценок здесь не требуется. Эта операция может бытьпроведена путем выставления оценок руководством, приглашеннымиэкспертами, сотрудниками компании. Один из способов – распределить 100баллов между пятью подкатегориями ресурсов пропорционально их важности(больше очков присуждается подкатегориям, которые более влиятельны длябудущего потенциала создания ценности). Затем на каждом последующемуровне100балловраспределяютсямеждуресурсамиконкретнойподкатегории и т.д. Пример ресурсного дерева с оценками на рисунке 3.1.После составления ресурсного дерева определяется, какие ресурсымогут составить основу для устойчивого конкурентного преимущества.
Этовлечет за собой оценку каждого ресурса на предмет стратегической ценности,долговечности, ограниченности, невозможности имитации и невозможностизамещения [41, c. 100]. Когда в результате такого анализа будут определеныслабые места, запускается программа действий для их устранения.Таким образом, по итогам этого этапа формируется пониманиересурсного портфеля компании, а также мнение относительного того, могутли стратегические цели, определенные на первом этапе, быть реализованы притаком портфеле. Если нет, то должен быть составлен план, направленный накорректировку стратегии компании, либо на изменение ресурсного портфеля.Финансовыеинструменты1%Опытныеобразцы4%ОсновныесредстваДенежныесредства16%Системы ипроцессы7%Интеллект.собственностьКонтракты спартнерами7%ТоварныезнакиКодифицированные знанияКлиентскиебазы12%13%8%Денежные ресурсы5%Структурные(организационные)ресурсыКлиентские(отношенческие)ресурсыМатериальныересурсы7%36%27%9%8%Все ресурсы100%Источник: составлено автором.Рисунок 3.1 - Пример ресурсного дерева компанииПрограммыобучения5%Трудовыедоговоры6%Брендработодателя9%Человеческиересурсы20%121122На третьем шаге определяется то, как все ресурсы, идентифицированныев ходе составления ресурсного дерева, задействуются в компании для созданиястоимости.
Ценность, которую производит компания, зависит не отколичества имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а от того, как она ихиспользует. Если у компании появляется больше денег, оборудования,клиентов или поставщиков, это автоматически не означает, что она будетпроизводить более высокую ценность.В рамках этого шага руководству компании необходимо определить играфическиотобразитьуникальнуютрансформационнуюструктурукомпании: как компания развертывает свои ресурсы для создания ценности.Для этого надо дать исчерпывающий список возможных трансформацийодних ресурсов в другие. Например, CRM-системы (Customer RelationshipManagement) могут трансформироваться в увеличение количества клиентовили абонентской базы, которая, в свою очередь, трансформируется вденежные ресурсы.
Собственные или приобретенные разработки, выраженныев патентах, трансформируются в товары, которые затем, в свою очередь, также трансформируются в денежные ресурсы. Эти трансформации размещаютсяна так называемой «карте», являющейся графическим отображением того, какруководство видит развертывание ресурсов для создания ценности вкомпании.Следует учитывать, что для эффективного использования всех ресурсов,в том числе нематериальных активов, компании необходима единаяпрограмма. «Инвестиции в информационные технологии не будут иметьникакой ценности, пока будут осуществляться вне связи с программамиобучения и развития.
И наоборот, ни один тренинг сам по себе не способенсоздать стоимости, не будучи подкрепленным современными технологиями»[22, c. 216]. Для того, чтобы в полном объеме реализовать все возможностидля инвестирования и использования нематериальных активов, их следует123производить по единой программе для всех отделов и подразделенийкомпании.Затем каждая из этих трансформаций оценивается, как и на шаге 2, по100-бальной шкале, путем ответа на вопрос: «Каково относительное влияниеэтой трансформации на создание ценности в компании?». Причем речь идетне о том, насколько велика трансформация, а о том, насколько она значима –и это очень серьезное различие.
Масштабные трансформации могут не иметьбольшого значения – например, внесение дорогой арендной платы за офискомпании, а небольшие трансформации – такие, как появление новойпринципиальной идеи – могут быть очень важными. Эти баллы, посленормирования и очистки нулевых значений, размещаются на карте ресурсовкомпании (также называемой «трансформационной матрице»).Пример карты ресурсов компании приведен в таблице 3.1.0,71,50,50,41,01,5-0,30,51,55,01,50,50,51,50,50,50,57,05,0------1,01,00,51,82,80,59,82,01,59,21,00,55,50,51,50,513,30,51,01,09,11,01,023,00,30,20,50,51,0-0,30,30,50,51,00,50,5---3,01,0-7,32,04,51,58,10,30,30,51,02,05,1Сумма0,40,32,00,10,50,52,01,5ПрограммыобученияСистемы ипроцессыКодифицированные знания0,70,11,01,0-Трудовыедоговора0,52,01,0Брендработодателя0,51,00,21,51,03,02,01,57,01,5Интеллектуальная собственность1,50,3-Торговые знаки0,31,0Контракты спартнерамиОпытныеобразцы1,0-Клиентские базыОсновныесредства0,57,01,05,04,08,012,07,013,016,07,09,06,05,0100,0124Денежные средстваФинансовые инструментыОсновные средстваОпытные образцыКлиентские базыКонтракты с партнерамиТорговые знакиКодифицированные знанияСистемы и процессыИнтеллектуальнаясобственностьБренд работодателяТрудовые договораПрограммы обученияСуммаИсточник: составлено автором.ФинансовыеинструментыРесурсыДенежныесредстваТаблица 3.1 - Пример карты ресурсов компании125Эта же карта ресурсов может быть перестроена на верхнем уровне пятиподкатегорий ресурсов, что представлено в таблице 3.2.
Для этого оценкикаждых трансформаций в рамках одного «уровня» или группы ресурсовсуммируются.Человеческие1,31,32,51,51,85,40,90,8-12,53,54,52,04,62,55,524,514,05,029,74,07,517,7СуммаСтруктурные(организационные)Денежные1,5МатериальныеКлиентские(отношенческие)6,5Структурные(организационные)13,5Человеческие2,0Сумма23,5Источник: составлено автором.Клиентские(отношенческие)ДенежныеРесурсыМатериальныеТаблица 3.2 - Пример верхнеуровневой карты ресурсов компании.8,09,027,036,020,0100Эта карта анализируется на следующем шаге методики процессауправления интеллектуальным капиталом (ICMP). Необходимо определитьфакторы,увеличивающиеилиуменьшающиеценностьресурсоввпредложенной структуре их использования.
Полученные в ходе этого анализарезультатыможнобудетиспользоватьвкачествеинструментастратегического управления компанией.Прежде всего надо понять, какие ресурсы являются источникамиценности (т.е. генерируют больше ценности, чем потребляют), а какие –поглотителями (наоборот). Это позволит соотнести данную информацию созначимостью ресурсов. В хорошо управляемой компании все промежуточныересурсы будут являться источниками ценности [41, c. 137]. Поглотителемценности, естественно, будут денежные ресурсы.126Для этого строится так называемый эффекторный график, где по оси Хотложена влиятельность ресурса, а по оси Y – эффекторный коэффициентресурса. Он равен общей сумме всех трансформаций, исходящих из ресурса,деленной на общую сумму всех трансформаций, входящих в ресурс.Поглотители ценности будут располагаться ниже оси Х (т.е.
значениеэффекторного коэффициента меньше 1), источники – выше. Примерэффекторного графика представлен на рисунке 3.2.Эффекторный коэффициент2,5Материальные21,5Человеческие100,50СтруктурныеКлиентские10203040ДенежныеВлиятельность ресурсаИсточник: составлено автором.Рисунок 3.2 - Пример эффекторного графика ресурсов компанииНа «идеальном» графике ресурсы выстраиваются по диагонали изнижнего левого угла в верхний правый: чем важнее ресурс, тем большерезультирующей ценности он обычно создает. Ресурсы на таком графикерасполагаются следующим образом:1.Ресурс на выходе (т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
