Орлов А.И. Менеджмент (2003) (1142166), страница 29

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 29)

Менеджер способен эффективно бороться снеправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную сутьинновации как на собраниях, так и индивидуально.Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению сруководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно онаоснована на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестнаруководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, топроблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии.Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательнообсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений,либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновьпоступившей информацией, либо будет установлено принципиальноерасхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должностьили компанию.Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками непроявляется в открытом несогласии.

Тогда менеджеру придется применить свои"дипломатические" навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, вовторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как впредыдущем случае.Низкая терпимость к изменению может быть основана наестественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремленииэкономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедренияинновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков,умений или способностей.

Менеджер в состоянии повысить терпимость кизменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждогоконкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанностисотрудника после реализации нововведения.Методы преодоления сопротивления изменению. Менеджер можетприменять различные методы преодоления сопротивления изменению.Один из наиболее естественных методов - предоставлениеинформации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всемсотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они вомногих случаях будут помогать руководству организации в осуществленииизменения.

Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат,если инновация затрагивает многих людей.Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование иосуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основныепозиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие впроектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности заосуществление изменения. С другой стороны, этот подход также можетпотребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участникизапроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плануменеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направитьэнергию помощников в нужное русло..Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьмаэффективным средством.

если люди сопротивляются из-за проблем адаптации кновым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастсяадаптироваться, и им придется уйти.Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами(подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиесязаключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когдавзамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получаютулучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договорпозволяет избежать конфликтов в будущем.

Однако успех одних переговоровможет спровоцировать требования о проведении подобных переговоров сдругими группами и затянуть процесс преобразования.Перечисленные четыре метода являются вполне честными иоткрытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые невсегда можно одобрить с этической точки зрения.Один из них - манипулирование людьми с избирательнымиспользованием информации и сознательном изложении событий в определенномпорядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации искрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е.предоставляется односторонняя информация, на основе которой людивовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант- так называемая "кооптация", при которой поддержка нововведения со стороныуважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например,Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектированиинововведения.Например,генеральныйдиректорфирмыможетпредседательствовать на собрании, посвященном инновации, а ее Правление обсудить нововведение.

Но при этом инициаторы инновации не стремятсяреально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование иосуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то жевремя - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, чтонововведение осуществляется под руководством генерального директора иПравления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать,например, научные конференции с выступлений уважаемых людей - мэровгородов, ректоров вузов и др.,- у которых есть только один недостаток - полнаянекомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именнопоэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления,посвященного общим вопросам.Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения,когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности,работы и других благ.

Аналогом в отношениях между государствами являетсяиспользование вооруженной силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные ипорабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нельзярассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, безпринуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярныеизменения, диктуемые внешней обстановкой.Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являетсяиспользование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации.Вторая по распространенности ошибка - метод "разделяй и властвуй", которыйпри возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам вдолгосрочной перспективе.Большоеколичествоинновационныхпроектовостаетсянезавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмыоказываются неспособными внедрить данную инновацию.

Это происходитпотому, что персонал предприятия недостаточно подготовлен к инновационномупроцессу. Под подготовкой понимается ряд мероприятий, которые способствуютпониманию сотрудников важности и необходимости внедрения новшеств. Средитаких мероприятий могут быть: беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения; совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом повнедрению инноваций; встречи и совещания между различными фирмами, которые внедрялиподобные новшества; разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с даннымвнедрением; стимулирование развития инновационных идей у всего персоналапредприятия, а не только у отдельных групп лиц; поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.Надо заметить также, что в наукоемких отраслях высшееруководство фирмы обязательно должно участвовать в управлении развитием ииспользованием новой технологии.Действия при проведении изменения.

Обычно выделяют пятьэтапов изменения - подготовку (планирование), "размораживание" (подготовкуфирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения,"замораживание" (закрепление результатов преобразований) и оценку результатовпроведенной инновации.Рекомендации менеджеру выглядят так. На этапе подготовки:- определите основное содержание и уровень изменения;- составьте предварительный (пока!) план изменения, направленногона достижение определенных улучшений;- проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможныйпотенциал поддержки изменения;- определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковыпричины возможного сопротивления;- решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процессаизменения;- выберите стратегию изменения и методы преодолениясопротивления;- постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые,вероятно, могут быть вызваны инновацией;- составьте реалистичный план осуществления изменения иопределите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценкаизменения;- определите необходимые ресурсы (кадровые, временные,финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.На этапе "размораживания":- дайте время для снятия психологического напряжения ворганизации;- выберите методы подготовки и информирования сотрудников,соответствующие стратегии изменения;- контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случаенеобходимости корректируйте подходы и планы.На этапе изменения:- меняйте только то, что необходимо для достижения желаемогоулучшения;- имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случайнеожиданных затруднений;- будьте готовы изменить стратегию в случае, если, какподсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будетспособствовать успеху инновации;- информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.На этапе "замораживания":- выделите необходимые ресурсы для закрепления, "сохранения"проведенных на этапе изменения действий;- рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новыхусловиях) и/или трудоустройстве сотрудников;- осуществляйте планы (по использованию результатов инновации)с учетом ситуации.На этапе оценки:- проводите исследования последствий изменения и восприятия этихпоследствий;- поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения,как внутри фирмы, так и вне нее;- информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнееокружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведеннойинновации.В современных условиях менеджеру приходится постояннопроводить инновации.

Характеристики

Список файлов книги