Диссертация (1138736), страница 49

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 49)

Цель данного документа – прописаниепроцессов, реализуемых компании для обслуживания клиентов, с закреплением ответственных подразделенийза выполнение отдельных этапов процесса обслуживания, их полномочий, располагаемых ресурсов.230Приложение Э. Мероприятия по разработке стандарта услуг при формированиилогистического сервисаАнализ рынка потребителейАнализ рынка конкурентовРазработка политики обслуживанияклиентаРазработка стандарта услугОпределение перечня услугОпределение операций врамках осуществляемой услугиАнализ факторов, влияющих навыполнение услугСоставление матрицы«операция - факторы затраты»Определение тарифа на услугис учетом факторов влиянияОценка предоставляемых услуг клиентамМониторинг и контроль заобслуживаниемРис. Э.1 - Формирование логистического сервисаИсточник: по материалам [Логистика, 2008, с.363]Стандарты обслуживанияклиентовЖелаемыеклиентами видыоказываемых услугЗатраты напредоставлениежелаемых клиентамиуслугПоказатели оценкиэффективностиоказываемыхклиентами услугОснова/ ФундаментРис.

Э.2 - Структура стандарта обслуживания клиентаИсточник: по материалам [Coyle, Bardi, Langley, p.110]231Приложение Ю. Результаты сравнений значимости показателей альтернативA1-A8, A10-A11 по критериям К3 - К7Таблица Ю.1 – Оценка альтернатив по частному критерию «К2: Отклонения в срокахвыполнения заказа клиента»А1А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 1212½4641/321/34А2½11/23431/311/33А3А5А6А7А8А 10А 11А 1222147412141/41/31/41211/51/31/511/61/41/71/211/21/81/41/81/21/41/31/41211/51/31/5133158513151/211/23431/311/3333158513151/41/31/41211/51/31/51Собственныйвектор0,640,900,442,123,582,120,360,900,362,12Важностьальтернативы,VAjK2 (%)57316261627216Суждения ЛПР (в таблице Ю.1) достаточно согласованы: ИС = 0,023, что меньше 0,1.Таблица Ю.2 – Оценка альтернатив по частному критерию «К3: Логистических затрат навыполнение заказа клиента»А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 12А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 121561/24123781/5111/71/31/5¼1/3241/6111/81/31/61/3½34278151/23599¼331/51¼1/31451562412378½431/331/212671/3321/511/31/21451/71/21/31/9¼1/71/6¼131/8¼¼1/91/51/81/71/51/31Собственныйвектор0,371,951,830,281,030,320,580,973,114,66Важностьальтернативы,VAjK3 (%)21312272462131Суждения ЛПР (в таблице Ю.2) достаточно согласованы: ИС = 0,060, что меньше 0,1.Таблица Ю.3 – Оценка альтернатив по частному критерию «К4: Время реакции напотребности клиентов»А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 12А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 1213951511311/31731/331/31/311/31/91/711/21/91/51/91/91/71/91/51/3211/511/51/51/31/513951511311/51/3511/511/51/51/31/5139515113113951511311/31731/331/31/311/31395151131Собственныйвектор0,471,146,112,370,472,370,470,471,140,47Важностьальтернативы,VAjK4 (%)3839153153383Суждения ЛПР (в таблице Ю.3) достаточно согласованы: ИС = 0,030, что меньше 0,1.232Таблица Ю.4 – Оценка альтернатив по частному критерию «К5: Средний уровень запасовоптовика»А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 12А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 12133¼1/31/564331/3111/71/51/953111/3111/71/51/95311477131/387773551/311/5765559935198991/61/51/51/81/71/911/31/51/5¼1/31/31/71/61/8311/31/31/3111/71/51/953111/3111/71/51/95311Собственныйвектор0,711,511,510,270,420,184,742,861,511,51Важностьальтернативы,VAjK5 (%)5101023130191010Суждения ЛПР (в таблице Ю.4) достаточно согласованы: ИС = 0,091, что меньше 0,1.Таблиц Ю.5 – Оценка альтернатив по частному критерию «К6: Производительностьперсонала склада по выполнению заказов клиентов»А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 12А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 1211/81/31/81/51/91/91/31/71/3816141/31/352531/611/61/31/71/711/51816141/31/35255¼3¼11/51/521/329373511646937351164631/511/5½1/61/61¼17½5½3¼¼41431/511/5½1/61/61¼1Собственныйвектор4,670,502,480,501,350,270,272,180,722,18Важностьальтернативы, VAjiK6(%)32316392214514Суждения ЛПР (в таблице Ю.5) достаточно согласованы: ИС = 0,054, что меньше 0,1.Таблица Ю.6 – Оценка альтернатив по частному критерию «К7: Невозможностьиспользования информационной поддержки логистикой для обеспечения операцийтехнологического процесса»А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 12А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 1217531131131/711/31/51/71/71/51/71/71/51/5311/31/51/51/31/51/51/31/35311/31/311/31/31175311311317531131131/35311/31/311/31/31175311311317531131131/35311/31/311/31/31Собственныйвектор0,504,792,791,320,500,501,650,500,501,32Важностьальтернативы, VAjK7(%)4331994410449Суждения ЛПР (в таблице Ю.6) достаточно согласованы: ИС = 0,075, что меньше 0,1.233Приложение Я.

Формирование стратегической карты для оптовой компании,реализующей импортные гидравлические комплектующиеСтратегиягидравлическиерассматриваемойкомпоненты,оптовойнаправленакомпании,наувеличениереализующейобъемаимпортныепродажчерезгарантированное предоставление наикратчайших сроков поставки продукции в совокупностис обеспечением разумной стоимости реализуемой продукции высокого качества. Основнаяфинансовая цель предприятия – «повышение прибыли компании», увеличение которойвозможно за счет роста выручки от реализации при строгом контроле уровня затрат.Увеличение объема продаж, с одной стороны, обеспечивается постояннымпривлечением новых клиентов посредством оперативного ответа на запросы потенциальныхпокупателей с максимально короткими сроками поставки и разумными ценами запродукцию.С другой стороны, помимо ориентации на приток денег от новых контрагентов,особое внимание стоит уделять уже существующим, поскольку, как то неоднократноотмечалось, привлечение нового потребителя обходиться компании в пять раз дороже, чемудержание уже имеющегося.

Удовлетворение потребностей существующих клиентоввозможно через формирование образа компании контактными лицами предприятия, которыеведут диалог с внешним окружением организации. Доступность сотрудников, ихосведомленность и трансляция достоверной и полной информации о товаре, его нюансах, какс технической точки зрения, так и логистической, придают компании образ благонадежногопоставщика гидравлики.Впечатление, произведенное сотрудниками предприятия при обработке заявки, самопо себе ничего не стоит, если не будет поддержано реальными процессами. Именно поэтомувторой обязательной составляющей достижения удовлетворенности потребителей являетсяпредоставление высокого качества логистического сервиса с точки зрения времени,точности, сохранности и полноты выполнения заказа.Полнота и своевременность реализации взятых на себя обязательств могут статьроковыми элементами качества логистического сервиса при реализации сложных заказов,содержащих продукцию с разным сроком исполнения входящих в него товарных позиций.Особенно эта ситуация становиться критичной дляпоставляющихкомплектующие«точно-в-срок»дляпромышленных предприятий,осуществленияоперацииужефункционирующей производственной линии.

Отсутствие одного из видов деталей приведетк небывалым по масштабам потерям для обеих сторон - как для поставщика комплектующих,так и для его клиента. Поэтому так важно контролировать и в совершенстве управлятьзаказом клиента, отслеживать состояние продукции во временной шкале.234Необходимо, однако, отметить, что для анализируемой компании резерв сокращениядлительности цикла заказа клиента при поставках постаках «под заказ», главным образом,сводится к контролю исполнения своих обязательств поставщиками и своевременностиотгрузки товара на территорию Российской Федерации.Если говорить о бизнес-процессах, осуществляемых на арендованном складерассматриваемой оптовой компании, то одним из целевых направлений по реализациипринятой логистической стратегии оптовой компанией является повышение эффективностиих осуществления.Охарактеризовав сервисную составляющую логистической стратегии необходимо незабыть упомянуть про расходную ее часть – строгий контроль затрат, который реализуется встратегической цели «снижение логистических затрат».

Не для кого не будет открытиемвысокая приоритетность постоянного мониторинга темпа прироста логистических затрат иконтроля степени изменения их вклада в стоимости реализуемого товара. Отдельная рольздесьотводитьсяповышениюэффективностииспользованиялогистическойинфраструктуры, оптимизации уровня запасов и сокращению количества некондиционного инеликвидного товаров, уменьшение которых во многом зависит от проведения системнойполитики управления товарными запасами в совокупности с отлаженностью процессов наскладе.Выше изложенные стратегические цели сформировали стратегическую картурассматриваемой компании, которую необходимо дополнить сбалансированной системойпоказателей для контроля достижения целей.Основными показателями эффективности деятельности (key performance indicators –KPI) для оценки достижения главной финансовой цели – повышение прибыли компании –были выбраны рентабельность продаж и темп прироста прибыли, которые не толькоопределяют маржинальный доход компании, но и оценивают темп его прироста посравнению с прошлым периодом.Поведение общих затрат предложено оценивать через затраты на 1 рубль выручки отреализации и темп прироста общих затрат по сравнению с ростом выручки от реализации.Эти показатели позволят выявить, насколько эффективно организована деятельностьоптовика – способно ли оно инициировать получение результата на вложенную условнуюединицу в денежном выражении.Определение добавленной стоимости логистической деятельности будет реализованочерез измерение удельных логистических затрат на 1 рубль закупочной стоимости товаров,что в явном виде отразит, насколько возрастает исходная цена продукта при перемещении235товара по цепи поставок.

Для того чтобы держать под строгим контролем логистическиезатраты выделены показатели:доля логистических затрат в объеме общих затрат;темп прироста логистических затрат по сравнению с ростом выручки;доля затрат на транспортировку в составе логистических затрат;доля затрат на складские операции в составе логистических затрат;доля административных затрат в составе логистических затрат.Первые два показателя дают обобщенную оценку логистической деятельности,характеризуя вклад логистики в совокупные расходы оптовой компании и оцениваяпотенциальную угрозу превышения темпа прироста расходов по сравнению с получаемымидоходами. Доля затрат на транспортировку отражает способность персонала логистическойслужбы ориентироваться на рынке логистических услуг и использовать его возможности.Расходы, понесенные в результате реализации складских операций, демонстрируютэффективность протекания процессов на арендованном складе.Наиболее значительный и наименее формализованный вид издержек представляетсобой группа административных затрат.

Комплексность данной статьи затрат определяетсявключением в нее как расходов на заработанную плату административно-управленческогоперсонала службы логистики, так и затрат на мониторинг обработки запросов и заказовклиентов, транзакционные издержки взаимодействия и иные затраты, обусловленныеуправленческой деятельностью.Резервы по сокращению логистических затрат, в первую, очередь сконцентрированыво внутренних бизнес-процессах оптовика, повышение эффективности которых приведет кдостижениюжелаемогорезультата.Поэтомуоченьважновестиконтрольпроизводительности труда работников склада, оценивать на постоянной основе уровеньмеханизации работ на складе, не допуская сверх нормативного простоя транспортныхсредств под разгрузкой и загрузкой.Формируя систему учета расходов на логистическую деятельность, стоит особоевнимание уделить оценке уровня запасов на предприятии, поскольку для большинстваоптовых компаний эта статья затрат является наиболее проблемной.

Характеристики

Список файлов диссертации