Диссертация (1138736), страница 34
Текст из файла (страница 34)
Эта процедура реализована в таблице 3.9.Таблица 3.9 – Расчет приоритетности выбора варианта базового логистического сервиса дляминимизации длительности цикла заказа клиентаАльтернативы(вариантыкомплексовлогистическихуслуг)В1В2В5В6В9В10В11В13В15В16Вес частного критерияwС1wС2wС3wС4wС5wС60,440,050,090,170,230,02Коэффициенты важности альтернатив по каждомучастному критериюVBjC10,140,210,050,140,040,020,210,010,090,09VBjC20,030,120,020,050,290,200,080,160,030,02VBjC30,030,010,030,010,170,120,170,170,170,12VBjC40,020,120,020,120,050,030,250,030,180,18VBjC50,050,220,030,220,080,130,050,080,130,01Приоритетыальтернатив(%)VBjC60,200,130,200,200,040,010,040,050,050,088,4717,294,0014,007,516,4816,655,2211,798,59Расчеты, произведенные в таблице 3.9, выявили, что для рассматриваемойальтернативы выбора совокупности ключевых показателей (А1) наилучшим комплексомпредоставляемых логистических услуг является вариант В2.
Соответствующий вариантподразумевает формирование страхового запаса на основе данных, предоставляемыхклиентом о планах по выпуску готовых изделий отечественными производственнымипредприятиями. При этом заказы для клиентов имеют ограничения по минимальному ихразмеру и забираются клиентами самостоятельно.Анализ итоговой таблицы 3.9 с решениями позволяет выявить любопытнуюзакономерность. Предоставляемые оптовиком два наиболее популярных комплексалогистическых услуги (варианты В2 и В11), разница между значениями которых всего 0,64процента, предполагают наложение ограничений на минимальный размер заказа клиента.148Более того, данные варианты относятся к противоположным системам управленияматериальным потоком: В2 соответствует «толкающей» системе, В11 – «вытягивающей».Полученные результаты свидетельствуют о необходимости дальнейшего исследованияпроблемы выбора комплекса логистических услуг.Определив перечень базовых логистических услуг, необходимо разработать процессыоптовой компании, которые будут их поддерживать.
Причем реализуемые процессы должныбыть соотнесены с конкретными показателями, оценивающими результаты их выполнения.Это отразится на изменении сформированных алгоритмов деятельности рассматриваемойкомпании. Ряд стратегических целей потребуют введения дополнительного бизнес-процесса,ранее не осуществляемого оптовой компанией – бизнес-процесса планирования пополнениязапасов.
Нельзя сказать, что рассматриваемая компания прежде работала без созданиязапасов, напротив, их уровень за три года в среднем составлял не менее 65% от закупаемогообъема товаров у поставщика. Внедрение нового бизнес-процесса призвано сократитьуровень товарных запасов в значительной степени и формализовать процедуру ихпополнения.Разработанныебизнес-процессысраспределеннымипоказателямипредставлены в приложении 6.Определение целевых установок и последующая оценка текущей реализациилогистической деятельности в рассматриваемой оптовой компании, реализующей импортныегидравлические комплектующие, позволят выявить разрывы и предложить мероприятия дляих устранения.
Определение целевых значений показателей базируется на данныхполученных в ходе анкетного опроса клиентов (Приложение 7), а также результатахсравнительного исследования характеристик логистики основных оптовых компаний(Приложение И) на рынке гидравлики России. Ответственность за разработку целевыхуровней следует передать топ-менеджменту компании, которое должно опираться не толькона собственную позицию относительно методов достижения выбранного направленияразвития, но также принимать во внимание мнения и предложения сотрудников,вовлеченных в процесс осуществления логистических функций.В приложении 8 собраны данные целевых и фактических величин показателей, атакжедопустимыеиреальнорассматриваемой оптовой компании.возникшиеотклонениявзначенияхпоказателей1493.4 ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХРЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМСЕРВИСОМАнализ отклонений в деятельности логистики оптовой компании, реализующейимпортные гидравлические комплектующие, на основе таблицы 8.1 приложения 8 позволилподтвердить наличие, выявленных в первой главе работы, проблем в:нерациональное распределение обязанностей и полномочий в структуре управлениялогистикой оптовой компании;отсутствие проработанного процесса планирования и управления товарными запасами;несоверешенство проводимой учётной политики в области запасов;наличие сбоев и иррациональности в организации процессов на складе оптовойкомпании;ограниченные возможности используемой корпоративной информационной системыдля целей управления обслуживанием клиентов логистикой.Для решения предлагается провести следующий комплекс мероприятий, влияниекоторых на каждую из стратегических перспектив отражено в приложении 9:Пересмотреть структуру управления департамнтом логистики.
Рекомендации пореорганизации типичной структуры управления были представлены в первой главе. На, чтостоит обратить внимание, это на введение нескольких структурных подразделений вдепартаменте логистики, что повлечет за собой дополнительные расходы на оплату труда.Проведениепроектапосовершенствованиюскладскогохозяйстваилогистического процесса на складе оптовой компании. В данном случае предлагаетсяпровести зонирование площади склада, разработать принципы адресного хранения,прописать и формализовать выполнение технологических процессов грузопереработки,разработать инструкций для рационализации ведения складского хозяйства. Необходимосоставить фотографию рабочего дня рабочих склада в течение некоторого периода времени.Это не только позволит выявить лишние манипуляции, создать план-график осуществленияопераций, но и оценить результативность работы персонала на основе хронометража ихдеятельности.
В рамках данного проекта также предусмотрено внедрение информационногомодуля поддержки реализации операций на складе.Внедрение системы управления запасами. Инвентаризация наличного запаса и учётоборачиваемости запасов позволят своевременно выявлять объем неликвидов, применятьпревентивные меры по их сокращению и ликвидации.
Отсутствие должного учета и анализазапасов скрывает расходы, обусловленные содержанием излишнего объема товарныхзапасов. Отдельная проблема с управлением запасами затрагивает брак, который наносит150ущерб имиджу оптовой компании. С целью своевременного обнаружения и предотвращенияпродвижения некондиционного товара по цепи поставок предлагается пересмотреть порядоквзаимодействия звеньев логистической системы: определить ответственность виновнойстороны за возникшее повреждение, а также порядок и скорость восстановления состояниязаказа до уровня качества, отвечающего требованиям клиента.Доработка корпоративной информационной системы.
Точность данных оматериальном потоке во многом определяется отлаженностьюинформациимеждузарубежнымипоставщикамитоваров,процесса передачиоптовойкомпанией,подразделениями оптовика и промышленными предприятиями, являющимися клиентами.Межфункциональная команда сотрудников оптовой компании должна формализоватьпроцессы передачи данных, определив набор необходимой в рамках осуществленияфункциональных обязательств информации – перечень данных, форм и отчетов.
Реализацияданного проекта, носящего долгосрочный характер, позволит не только улучшитьинформированность сотрудников о состоянии заказа, но и повысить их профессионализм впонимании процессов смежных департаментов компании.Отказ от использования собственного транспортного хозяйства. Полный переходна использование аутсорсинга транспортных услуг позволит направить высвободившиесяресурсы и силы на совершентсвование логистических процессов оптовой компании, главнымобразом, связанным с технологией грузопереработки товарного потока.Среди всего многообразия способов оценки влияния логистических решений напоказатели прибыли и доходности активов наиболее наглядным инструментом являетсямодель стратегической прибыли, которая и будет использована в диссертации.
Предваряяоценку воздействия предложенных мероприятий на доходность собственного капиталаоптовой компании, необходимо сформировать представление (смоделировать34) о текущемсостоянии положения компании (Приложение 10).Текущее положение компании характеризуется величиной маржи чистой прибыли,равной 5,6%, и оборачиваемостью активов – 1,8. В итоге доходность компании на чистуюстоимость до реализации изменений составила 17,4%.Изменения в структуре управления компании приведут к росту расходов на оплатутруда сотрудников35(приложение 11). Стоит отметить, что помимо административно-управленческого персонала процессы в департаменте логистики планируется поддержатьдополнительным наймом двух рабочих на склад.
Такое мероприятие позволит решить34В работе правильнее будет говорить о моделировании финансового состояния рассматриваемой оптовойкомпании, т.к. данные отражают общую структуру реальной компании, но численно были изменены подостигнутой договоренности с руководством компании.35Данные о велечине заработной платы взяты, исходы из анализа сайтов по найму (hh.ru, superjob.ru и т.д.)151проблему с дефицитом кадров, более равномерно распределить усилия операционногоперсонала на складе, что увеличит, в конечном счете, ускорит процесс грузопереработки.Внедрение в управление департамента логистики отдела планирования и управлениязапасами позволит своевременно выявлять расходы на складские операции, обусловленныесодержанием сверхнормативного уровня запасов, а также неликвидной продукции.
В связи сособенностью организации логистических процессов на складе оптовой компании, а такжеиспользуемой логикой учета данных, неликвидная продукция была вне поля вниманиялогистов. Сократить уровень оборотного капитала позволит формализацией процедурыпополнения запасов (Рис.Y.4) и разработка политики управления запасами, предполагающейвнедрение эшелонированного размещения запасов. Товары с наиболее стабильным спросоми высокой оборачиваемостью будет размещаться на складе оптовой компании, остальные же– на складах иностранных производителей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
