Диссертация (1138736), страница 32
Текст из файла (страница 32)
При этом, чем больше приоритет, темболее предпочтительной для ЛПР является альтернатива. Приоритеты альтернативрассчитываются по следующей формуле:Vj = Ʃ(wi х VAjKi),(3.3)где Vj – приоритет j-й альтернативы, j ϵ {1,2,3,5,6,7,8,10,11,12}; wi – вес или важность i-гокритерия, i ϵ {1,…,7}; VAjKi –значимость показателя j-ой альтернативы по i-му критерию.Расчеты по данной формуле представлены в таблице 3.5, итоговые значения указаны впоследнем столбце.
Наиболее приоритетное значение выделено жирным шрифтом.Таблица 3.5 – Расчет приоритетности выбора совокупности ключевых показателей для однойиз стратегических задач логистики при формировании логистического сервисаВес частного критерияАльтернативыwК1wК2wК3wК4wК5wК6wК70,420,030,120,050,240,110,03Коэффициенты важности альтернатив по каждомучастному критериюVAjK1А1А2А3А5А6А7А8А 10А 11А 120,240,060,090,030,040,270,020,050,180,02VAjK20,050,070,030,160,260,160,020,070,020,16VAjK30,020,130,120,020,070,020,040,060,210,31VAjK40,030,080,390,150,030,150,030,030,080,03VAjK50,050,100,100,020,030,010,300,190,100,10VAjK60,320,030,160,030,090,020,020,140,050,14Приоритетальтернативы,%VAjK70,040,330,190,090,040,040,100,040,040,0915,468,4111,993,815,2813,399,259,4013,619,40138Для реализации стратегической задачи логистики «Минимизация цикла заказаклиента для высоко и низко маржинальных товаров с высокой оборачиваемостью» наиболееприемлемаясовокупностьпоказателейвключаеттакиецелевыепоказатели,как«Длительность цикла выполнения заказа» и «Доля своевременно выполненных заказов», атакже ограничение «Общие логистические затраты».
Кстати, отметим, что для других ЛПР(т.е. с другими предпочтениями) выбор совокупности ключевых показателей может бытьдругим. Это можно относить к достоинствам предложенного подхода к оптимизациирешений, поскольку, как известно в теории принятия решений по многим критериям, выборв таких задачах оптимизации будет зависеть от системы предпочтений ЛПР.Указанная совокупность показателей отличается от следующей, ближайшей поприоритетности альтернативы А11, менее чем на 2 процента. При наличии 10рассматриваемых наборов данный разрыв можно считать существенным.
Стоит отметить,что обе альтернативы, А1 (наилучшая) и А11 в качестве одного из целевых показателейпредусматривают «Длительность цикла выполнения заказа». Это соответствует названиюстратегической задачи логистики и отвечает логике принятия решений. Однако наилучшаясовокупность ключевых показателей отслеживает, к тому же, своевременность выполнениязаказов.
Это, кстати, понятно на содержательном или вербальном уровне, учитываярассматриваемую категорию товаров – комплектующие, приносящие наибольшую прибыль сцены реализации (высоко маржинальные товары с высокой оборачиваемостью) и с объема(низко маржинальные товары с высокой оборачиваемостью).Два выявленных целевых показателя и ограничение были использованы встратегической карте (Рисунок 3.10) рассматриваемой в примере компании в стратегическихцелях «Сокращение длительности цикла заказа клиента» и «Сокращение логистическихзатрат».
Определение только лишь данныз стратегических целей будет не достаточным дляцелей управления, поэтому карта была наполнена другими целями ипоказателями, чтоявилось предпосылкой для разработки сбалансированной системы показателей оптовойкомпании.Принципипоследовательностьформированиястратегическойкартыпредставлены в приложении Я.В рамках предлагаемой методики контроля показателей в приложении А1 отображенкомплекспоказателейоценкиэффективностилогистическойдеятельностидлярассматриваемого оптовика.
Все показатели соотнесены со стратегическими целямикомпании, степень достижения которых призван отслеживать тот или иной показатель.Помимо этого приведены формулы расчета показателей, пояснения к составляющим ихэлементам, единицы измерения, рекомендуемая частота подсчета и контроля, а также лицо,ответственное за достижение результата (владелец процесса). При определении в структуре139управления ответственного в расчет принималась рекомендованная к использованию в 1главе работы структура управления оптовой компанией в целом, и департаментом логистики,в частности.Определив минимально необходимый перечень показателей по перспективам истратегическим целям, необходимо произвести балансировку целей, оценив вклад каждогонисходящего уровня в достижении основной цели предприятия (Приложение Б1). Дляопределения весов на каждом из уровней был использован метод AHP.Сформированная соподчиненность целей позволила провести аналитическую работу спредложенными в приложении 1 измерителями.
Во-первых, показатели были распределены всоответствии с иерархическим деревом целей, представленным в приложении 2. Стоитотметить, что все показатели, оценивающие одну и ту же цель, организованы в некоторыйпул, обозначенный цветовой гаммой (Рисунок 3.11). Во-вторых, для ряда стратегическихцелей была определена соподчиненность показателей внутри сформированного пула. Этообъясняется использованием в рамках цели как комплексного измерителя, так и компонентовего формирующих.
Таким образом, выделяются показатели 1 и 2 уровня. Более низкийуровень измерителей (2-го уровня) в рамках сформированной группы позволяет детальнооценить процесс, более точно определять место и причины возникающего сбоя.После того, как была определена наилучшая (с учетом предпочтений ЛПР)альтернатива по совокупности ключевых показателей необходимо проработать путиисполнения стратегической задачи логистики оптовой компанией.
Подчеркнем еще раз, чторассматриваемой стратегической задачей является минимизация длительности циклаисполнения заказов клиентов с ограничением на общие логистические затраты. Решениезадачи будут определяться комплексом логистических услуг, предлагаемых клиентам,отечественнымпроизводителям.Приэтомнеобходимосформироватьвариантысоответствующих логистических услуг. Выбор одного из вариантов будет зависеть от рядафакторов:экономической целесообразности (в виде величины общих логистических затрат);максимального выполнения задач, поставленных перед логистикой (по длительностии своевременности исполнения заказов клиентов);предпочтений клиентов (в виде оценок значимости набора логистических услуг);предложений конкурентов (выраженных в доступности таких услуг на рынке).Таким образом, принятие решения по комплексу логистических услуг опирается на целевыеустановки оптовой компании, определяемые выбранной ранее альтернативой. Кроме того,решение зависит от оценок потребностей клиентов и возможностей рынка.
Структура рынка,Развитие Процессы КлиентыФинансы140Темп прироста общихзатрат по сравнению сростом выручкиПовышение прибыликомпанииИндекс роста объемапродажПовышение уровняудовлетворенностипотребителейСнижение общихзатратРентабельность продажУвеличение объемапродажТемп прироста логистическихзатрат по сравнению с ростомвыручкиСокращениелогистических затратУдельные логистические затратына 1 рубль закупочной стоимостипродукцииИндекс привлеченияновых потребителейСвоевременностьвыполнения обязательствпо поставкеИнтегрированныйпоказательсовершенного заказаПривлечение новыхклиентов Процент запросов «безответов»Повышение качествалогистического сервисаУровень выполнениязаказа клиента попозициямСоблюдениедлительности ответа назапрос клиентаСовершенствованиеуправления заказомклиентаПовышениекачественныххарактеристик заказаклиентаСокращениедлительности циклазаказа клиента Соблюдение сроковисполнения заказаклиентаСкорость оборотазапасовПроцент брака инедостач в объемереализацииСокращениеуровня запасовПовышениеэффективностииспользованиялогистическойинфраструктурыПовышениеэффективностипланированияПроизводительностьтруда работниковскладаОбъем неликвидныхзапасовBIAS (Вероятность пере/ недовыполненияпрогноза спроса)ЛегендаПовышениеквалификациисотрудниковСтратегическаяцельСтепень понимания процессовсмежных подразделенийкомпанииСтратегическая цель дляреализации стратегическогонаправления логистикиПоказатель оценкидостижениястратегической целиПричинно-следственные связи междустратегическими целямиРис.
3.10 – Стратегическая карта оптовой компании, реализующей импортные гидравлические комплектующие: стратегические цели ипоказатели их контролирующие141Темп приростаприбыли1Рентабельностьпродаж0,5Индекс роста объема продажДинамика объемапродаж ключевыхклиентовДинамика объемапродаж прочихклиентовСвоевременностьвыполнения обязательствпо поставкам 0,4Процент постоянныхклиентовПроцент запросов«без ответа» 0,1Индекс привлеченияновых потребителейИнтегральный показательсовершенного заказаПроцент заказов,доставленных в срокПроцент заказов с неполнымперечнем сопроводительныхдокументовЗатраты на 1 рубльвыручки от реализацииСтепеньинформированности сотрудников осостояниизаказов клиента0,35Претензии клиентовпо причинеопоздания поставокПроцент заказов,выполненных точноДоля затрат натранспортировку в составелогистических затрат0,05Доля рабочеговремени,посвященнаяразвитиюсотрудниковСтепень понимания процессов всмежных подразделениях компанииКоэффициент точностиоформления документовУровень выполненияПроцент заказов,заказа клиента повыполненных впозициямполном объеме0,250,20Темп приросталогистических затрат посравнению с ростом выручкиПроцент брака и недостач вобъеме реализацииПроцент брака и недостач,возникших в ходе поставкипродукции на склад(с учетом категории приоритетности «клиент-приоритетность»)Соблюдениедлительности ответа назапросСоблюдение длительностивыполнения заказапоставщикмДоля затрат на складскиеоперации в составелогистических затратКоэффициентПроизводителпростоевьность трудатранспортногоработниковсредства подсклада0,10ПРРУровень механизации работна складе0,1Соблюдение длительностигрузопереработкипродукции на складеДоля административныхзатрат в составелогистических затратСредний уровень запасов продукциив днях покрытия0,10Скоростьоборота запасаОбъемнеликвидныхзапасовSPP3 (Точностьпрогнозирования за 3 месяца)0,10Процент брака и недостач,возникших в процесседоставки продукции клиенту0,25Удельные логистическиезатраты на 1 рубль закупочнойстоимости продукцииSPP1 (Точностьпрогнозирования за 1 месяц)0,25Соблюдение длительностидоставки продукции клиентуТемп прироста общих затрат посравнению с ростом выручкиДоля логистическихзатрат в объемеобщих затратПроцент брака и недостач, возникших в процессегрузопереработки продукции на складеСоблюдение сроков исполнения заказа0,5WAPE(Стандартноеотклонениепрогноза науровне каждойассортиментнойпозиции)BIAS(Вероятностьпере/недовыполнения прогнозаспроса)Степень воздействия показателя на повышение прибыли предприятияПроизводительность трудаработников складаПоказатель 1 уровняСоблюдение длительностидоставки продукцииклиентуПоказатель 2 уровняРис 3.11 - Система показателей, распределенная на стратегической карте оптовой компании142поведение конкурентов и клиентов, а также особенности материального потока былидетально изучены в первой главе работы, а полученные результат легли в основуиспользуемой методики.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
