Диссертация (1138736), страница 35
Текст из файла (страница 35)
Данное мероприятие позволит сократить среднийуровень запасов гидравлических комплектующих в днях покрытия на 12,4 дня, увеличив приэтом доступность продукции для потребителя в заранее определенные сроки с 80% до 90%.Стоит отметить, что объем поставок импортной продукции останется неизменным,изменения претерпит структура поставляемых товаров (Рис. 3.12).Объем Тысячи ед.140120,812010078,680604019,4200Уровень запасов послереализации мероприятий100Объем Тысячи ед.Уровень запасов дореализации мероприятий94,78060,16040202,6001020Время, дни30010 Время, дни2030Рис.
3.12 - Изменение в уровня запасов оптовой комании после эшелонированногораспределения запасов по цепи поставок (пример)Для успешной реализации проекта по оптимизации структуры запасов необходимо всуществующую КИС приобрести дополнительный модуль (приложение 11) по управлениюзапасами. Это не только позволит избежать дополнительных расходов по интеграциипрограммныхпродуктов,ноиускоритьпроцессадаптациипроизводительного использования в максимально короткие сроки.кней,добившись152Внедрение информационной системы, направленной на управление складскойдеятельностью, имеет более сложный, дорогостоящий и растянутый во времени характер.Предварять реализации данного мероприятия должен подробный анализ процессов наскладе, который предполагается провести совместными усилиями сотрудников оптовойкомпании с консультантами разработчика программы WMS.
Помимо приобретения самойпрограммы затраты на WMS будут включать расходы на внедрение, доработку ипоследующее поддержание/ обслуживание информационной системы, на приобретениетерминалов сбора данных, а также на обучение персонала использованию предложеннойинформационной системой.Автоматизация процессов на складе и в управлении запасами не только на повыястзатраты оптовой компании, но и увеличат основные средств (нематериальные активы) болеечем в 2 раза. Регламентация выполнения складских операций технологии грузопереработки иих информационная поддержка позволят в значительной степени сократить время обработкитовара на складе, повысив интенсивность выполнения заказов клиентов с 92% до 97,3%. Этопривлечет новых потребителей (+2%) и положительно отразиться на объемах потребленияпостоянных клиентов – прирост в 2 раза.
Рост взаимоотношений с данной группой клиентовскажется на себестоимости импортируемых товаров: иностранные поставщики снизят всреднем на 3,5% цену на комплектующие, что предусмотрено условиями контрактов с ними.Мероприятия по своевременному выявлению брака предполагают формализациюпроверки товаров каждым звеном цепи поставок, что будет прописано отдельным пунктомво внешнеэкономических контрактах с поставщиками, а также в договорах со всемилогистическими посредниками.
Проверка товаров на наличие некондиционных товаров наскладе не повлечет возникновения дополнительных расходов, так как эта операция –непременный атрибут процесса приемки товара по качеству. По сути, расходы данногомероприятия являются несущественными и могут не учитываться при оценке эффективностимероприятий. Отсутствие допоставки товара требуемого качества в значительной степениотразиться на себестоимости реализованной продукции: она сократиться на 0,5%, чтосвязано с уменьшением дополнительных расходов на ликвидацию системных ошибок.Услугу доставки до «двери» клиента оптовой компании реализует транспортнойорганизацией, зарекомендовавшей себя на рынке логистических услуг и предоставляющейпомимонепосредственноуслугпоперевозкегрузов,дополнительныйсервис–консолидацию отправок нескольких грузоотправителей, хранение, упаковку и другие.Однако до проведения мероприятий по совершенствованию процессов, для отправки товаровсо склада на консолидационную площадку оптовиком использовалось имевшееся на балансесобственное транспортное средство, грузоподъемностью до 2,3 тонн.
Превышение грузом153значения максимально допустимого для перевозки собственным транспортным средствомвеса за 1 раз приводило к необходимости привлечения стороннего перевозчика, посколькусовершение двух и более рейсов отвлекает персонал склада. Помимо нерациональногоиспользования трудовых ресурсов, эксплуатация собственного автомобиля связана срасходами на ежегодный технический осмотр, продление регистрации, техническоеобслуживание, в том числе сезонной сменой шин, и прочими постоянными и переменнымииздержками.
Проведенный анализ (приложение 11) обнаруживает целесообразость переходак полному аутсорсингу транспортных услуг.Влияниепредложенныхмероприятийнадеятельностьоптовойкомпаниипредставлена в агрегированном виде на рисунках 3.13 и 3.14 и в приложении 8.Совокупность предложенных мер позволит:увеличить прибыль оптовой компании с 13 754 тысяч рублей до 21 036, в том числе засчет получения дополнительного дохода от продажи собственного транспортногосредства.приростить маржу чистой прибыли до 7,9% с 5,6%.увеличить оборачиваемость активов с 1,8 до 2,05 раз.повысить доходность активов с 10% до 16%.достичь доходности собственного капитала 26,6%, то есть повысить исходногозначение на 9,2 пп.ВЫВОДЫ К ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕПри формировании логистического сервиса необходимо учитывать ряд факторов,оказывающих влияние на деятельность компании.
К ним относятся: стратегия компании,характеристики деятельности клиентов, конкурентов, поставщиков и непосредственно самойкомпании – поставщика логистических услуг.Политика обслуживания, составной частью которой является логистический сервис,на стратегическом уровне определяет поведение компании в отношении своих клиентов. Вполитике обслуживания сочетаются две составляющие – коммерческая и логистическая.Первая – поддается копированию, вторая же предоставляет конкурентные преимущества, ноих сочетание обеспечивает успех в обслуживании клиентов.Исследование научных источников выявило, что наиболее приоритетными дляклиентов параметрами выбора поставщика логистических услуг являются стоимость услугии время, её характеризующее.
Именно поэтому данные показатели оценки логистическихуслуг должны учитываться в постановке стратегических задач логистики при обслуживанииклиентов, декомпозируя на уровень функции логистики согласованные цели и стратегиивсей компании и отдельной функциональной области ее деятельности.
Для решения154Темп приростаВ 2 р. прибыли1Рентабельность+2,22 %продаж0,5Индекс роста объема продажДинамика объемапродаж ключевыхклиентов-1 коп.+0,16Затраты на 1 рубльвыручки от реализацииДинамика объемапродаж прочихклиентов+9,9Индекс привлеченияновых потребителей<1Своевременность %выполнения обязательствпо поставкам 0,4Процент постоянныхклиентовПроцент запросов«без ответа» 0,1+2,1%0,20Темп приросталогистических затрат посравнению с ростом выручки-4.76%+4,9%-10%Интегральный показательсовершенного заказаПроцент заказов,доставленных в срокПроцент заказов с неполнымперечнем сопроводительныхдокументов-6,6+17%Претензии клиентов по -10%причине опозданияпоставокКоэффициент точностиоформления документов%Уровень выполнения Процент заказов,заказа клиента повыполненных в+1,6позициямполном объеме0,25%Процент заказов,выполненных точно+3%Соблюдение длительности +2%ответа на запросСоблюдение длительностивыполнения заказа+6%поставщикмДоля логистическихзатрат в объемеобщих затрат -0,8Доля затрат на складскиеоперации в составелогистических затрат+0.47 %-37 коп.Удельные логистическиезатраты на 1 рубль закупочнойстоимости продукции%Доля административныхзатрат в составе логистическихзатрат+4,29%КоэффициентСредний уровень запасов товаров в дняхПроизводителпростоевпокрытияьность труда-12,4транспортногодняработников0,10средства подОбъемсклада0,10СкоростьПРР-0,32неликвидныхоборотазапасаУровень механизации работзапасов -2,7+1,3%на складераз/год+4%Процент брака и недостач вобъеме реализацииПроцент брака и недостач,возникших в ходе поставки-0,03 продукции на склад(с учетом категории приоритетности «клиент-приоритетность»)+95Степень понимания процессов в %смежных подразделениях компании-0,3%Соблюдение сроков исполнения заказа0,05Доля рабочего+4,5времени,%посвященнаяразвитиюсотрудников<1Темп прироста общих затрат посравнению с ростом выручки+0,93т/чел вчас+3,5%%+9,8%Степеньинформированности сотрудников осостояниизаказов клиента0,35Доля затрат натранспортировку в составелогистических затрат0,5SPP1 (Точностьпрогнозирования за 1 месяц)0,10,10WAPE(Стандартноеотклонениепрогноза науровне каждойассортиментнойпозиции)Процент брака и недостач,-0,03возникших в процессе доставки%продукции клиентуПроцент брака и недостач, возникших в процессегрузопереработки продукции на складе-0,24%0,25Соблюдение длительности +1,1доставки продукции клиенту %Соблюдение длительностигрузопереработки продукции+5,3на складе%0,25SPP3 (Точностьпрогнозирования за 3 месяца)BIAS(Вероятностьпере/недовыполнения прогнозаспроса)Степень воздействия показателя на повышение прибыли предприятияПроизводительность трудаработников складаПоказатель 1 уровняСоблюдение длительностидоставки продукцииклиентуПоказатель 2 уровня-0,3%Изменение значения показателя 1 уровня-0,03%Изменение значения показателя 2 уровняРис.
3.13 - Влияние предлагаемого комплекса мероприятий на показатели оценки эффективности системы логистического сервиса155Рис.3.14 - Модель стратегической прибыли до и после реализации предлагаемых мероприятий156стратегических задач логистики выбирается стратегическое направление логистическойдеятельности, которое определяет приоритеты компании в обслуживании потребителей,место и уровень запасов, величину бюджета на грузопереработку, стратегию складированиязапасов и интенсивность использования логистической инфраструктуры. Выбор атрибутовдля обозначенных характеристик направления будет зависеть от параметров товара: стадииего жизненного цикла, маржинальности и оборачиваемости. Для контроля реализациистратегического направления логистики предлагается использовать рекомендуемый наборключевых показателей и ограничений, которые потребуют экономической проверки иобоснования их выбора.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
