Диссертация (1138736), страница 24

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 24)

Критическоеосмысление каждого отдельного показателя позволило не только проанализировать его ссодержательной точки зрения, но и дополнить рядом недостающих данных.Для рационализации использования показателей в каждодневной деятельностилогистики изучены существующие методические подходы для управления логистическимсервисом. Проведенный анализ вывил отсутствие процедуры, которая бы, с одной стороны,была способна учесть рассмотренные в работе факторы внешней и внутренней среды,воздействующие на логистику, с другой – предоставляла бы пошаговые инструкции поформированию системы логистического сервиса.105Глава 3 Формирование системы логистического сервиса для оптовыхкомпаний, реализующих импортные комплектующие3.1 ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ СТРАТЕГИИ ОПТОВОЙ КОМПАНИИ НА ФОРМИРОВАНИЕСИСТЕМЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСААнализ существующих методик, затрагивающих логистический сервис, выявилотсутствие учета в подходах по формированию системы логистического сервиса рядазначимых факторов в деятельности самого предприятия, одним из которых являетсястратегия компании.Внимание к исследованию влияния стратегии компании на формирование системылогистического сервиса оправдано в связи с созданием обоюдно выгодной ценности как дляклиента, так и для компании, поставщика логистических услуг [Дыбская, Иванова, 2014].Логистический сервис является частью общей политики обслуживания клиентов, спомощью которой компания обозначает свои позиции на рынке по отношению к последним.Политика обслуживания клиентов в компании должна найти адекватный способ учета иотображения интересов сторон: в отношении логистики это означает, что компании должнаоднозначно зафиксировать свои намерения в логистике по отношению к желаниям клиентов.Широкоиспользуемый,главнымобразомвстратегическоммаркетинге,иполучивший преемственное применение в логистике, принцип разработки стратегии, найдетотражение и в данной работе, однако в несколько измененном виде (Рисунок 3.1).В зависимости от жизненного цикла развития компании выделяются три группы базовыекорпоративные стратегии, направленные на достижение корпоративной цели компании:стратегии роста, стратегии стабилизации и стратегии сокращения.

[Дорофеева, с.6, 34;Гурков, с.17] В ряде случаев также выделяется группа стратегий, получивших название«выживание», которая подразумевает поиск «болевых точек» и перепроектированиенаиболее проблемных направлений функционирования организации [Дыбская, Иванова,2014]. Изучение материалов по стратегическому и общему менеджменту [Асаул; Гурков;Дорофеева; Котлер; Портер; Томпсон-мл., Стрикленд III; Фаузер; Стратегии стабилизации ивыживания] выявило, что большинство авторов научных трудов внимание уделяютотдельным стратегиям (или группам стратегий).

Сводная же информация по всемобозначенным выше группам общекорпоративных стратегий приведена в приложении У.В связи с активными действиями на существующих рынках компаний, предлагающиханалогичный набор товаров и услуг, нередко выбранная общекорпоративная стратегиядополняется конкурентной. И хотя в современной теории стратегического маркетингаконкурентных стратегий насчитывается пять, можно говорить о трех принципиальноотличныхстратегияхповедениякомпанийнавысококонкурентномрынке:106Классический подход к формированиюстратегии компанииИспользование вновом подходеАнализ макроокруженияАнализ факторов:Природных ЭкономическихСоцио-политических ТехнологическихКультурныхАнализ непосредственного окружения(укрупненное представление)Нет необходимости, т.к.учитывается черезнепосредственноеокружение2Анализ пяти конкурентных сил: Потенциальных конкурентовПокупателейОсновных поставщиков  Компании из других отраслей стоварами-заменителямиОтраслевых конкурентовАнализ внутренней среды организации1.

Определение корпоративной стратегии(1.-2. Формулирование стратегий бизнес-единиц)*2. Формирование функциональных стратегий: Производства Маркетинга Логистики и т.д. Финансов Продаж* Этап в ряде случаев отсутствуетРазработка политикиобслуживанияСтратегические основыполитики обслуживанияКонкурентный основы полит.обслуж. по сегментам3Анализ сфер деятельности компании:Производства ЛогистикиОбщего менеджмента МаркетингаФинансов Продаж и т.д.Разработка стратегии (портфеля стратегий)Разрабатываемый подходк обслуживанию клиентовс т.зр.

логистикиФормирование системылогистического сервисаАнализ ограниченийпредоставления лог.сервиса1Разраб. стандартовосновных и доп. лог. услугТарификация основных идоп. лог. услугРис. 3.1 - Принцип по разработке стратегии компании в предлагаемом подходе по формированию системы логистического сервисаИсточник: [Дыбская, Иванова, 2014, с.8]107о стратегии лидерства по издержкам в сегменте отрасли;о стратегии лидерства по набору товаров/ услуг в сегменте отрасли;о стратегии лидерства по качеству товаров/ услуг при ценах на уровне конкурентов илиниже28.Особенностью приведенных стратегий является сужение их действия под конкретновыделенный по тому или иному признаку сегмент отрасли, что позволяет компании болееточно и прицельно выработать комплекс мероприятий для достижения общекорпоративнойстратегии.Впоследствииобщие длявсейкомпаниицельистратегия,учитывающаяконкурентное окружение, уточняются функциональными целями и стратегиями, которые, содной стороны, призваны поддержать реализацию общекорпоративных и конкурентныхцелей и стратегий, с другой – именно они призваны доводить их сущность и смысл доструктурных подразделений компании.Учитывая область исследования данной работы, среди всего множества функций,реализуемых компанией, стоит особое внимание уделить рассмотрению функциональныхстратегий двух направлений – маркетинга и логистики.

Формирование политикиобслуживания клиентов является прерогативой отдела маркетинга, однако реализация этогоневозможна без поддержки отдела логистики. Поэтому необходимо в структуре политикиобслуживания провести условную границу между элементами и видами деятельности,отталкиваясь от степени ответственности того или иного отдела в компании. В политикеобслуживания потребителей можно четко выделить две составляющие (Рисунок 3.2.):коммерческую, реализуемую отделами маркетинга и продаж, и логистическую, реализуемуюодноименным отделом [Логистика, 2008, с.353; Butler].

Отдел маркетинга разрабатываетполитику по формированию заказов с учетом требований клиентов, определением которыхзанимается отдел продаж. Логистика же, сформировав комплекс логистических услуг ипроведя сегментирование требований клиентов по уровню их обслуживания, занимаетсянепосредственным обслуживанием клиентов.Коммерческая составляющая политики обслуживания поддается копированию, в товремя как логистическая – обеспечивает компании конкурентное преимущество, отличает отдругих [Логистика, 2008; Иванова, 2015; Finne, Sivonen] и гарантирует удержание клиентовза счет располагаемой логистической инфраструктуры, наличия у компании навыковуправления процессами, связанными с продвижением материального потока черезлогистическую систему компании.28Данная конкурентная стратегия является промежуточной между двумя первыми.108 Политика ценообразования, в том числекредитования Проведение маркетинговых исследований Разработка перечня востребованных базовых идополнительных услуг Определение товарного ассортимента икачества поставляемой продукции Формирование политики управлениявозвратными потокамиОтдел продажОтдел маркетингаКоммерческая составляющая Определениетребованийклиентов кзаказуОтделлогистикиЛогистическая составляющая Формирование системы логистического сервиса Реализация политики обслуживания клиентов с точки зрения логистики Контроль, мониторинг и анализ результатов предоставлениялогистического сервиса Регулирование отклонений в обслуживаний потребителей с точки зрениялогистикиРис.3.2- Структура политики обслуживания потребителей: коммерческая и логистическаясоставляющиеВ классическом варианте, обозначенном Ф.

Котлером [Котлер, с.79, 90-91, 509], воснове стратегий маркетинга («комплекса маркетинга») лежит 4P маркетинга (маркетингмикс), т.е. выбор поведения компании в отношении товара (product), цены (price), методовраспространения товаров (place) и методов стимулирования их сбыта на рынке (promotion).Для логистики существенную роль играют первые три стратегии маркетинга, посколькупоследняя – стимулирование – носит исключительно коммерческий характер, определяядеятельность отделов рекламы и продаж. Первые же три группы стратегий (Приложение Ф)определяют широту и разнообразие линейки товаров и/ или услуг компании, ихмаржинальность, а также состав следующих участников купли-продажи.В логистике на данный момент существует пять классических стратегий реализациилогистической деятельности [Логистика, 2008, с.704]:«снижение общих операционных логистических затрат;увеличение производительности логистической инфраструктуры;повышение качества логистического сервиса;поддержание баланса «затраты - сервис»;аутсорсинг логистической деятельности».Обращает на себя внимание, что логистический сервис находит прямое отражение вдвух из пяти стратегий логистики, подчеркивая тем самым актуальность исследуемой вработе проблемы для реализации бизнеса на современном этапе его развития.

А в стратегияхраспределения, указанных в том же источнике [там же, с.324], одна из стратегий звучитбуквально как«повышение уровня обслуживания клиентов». Признание высокой109приоритетности обслуживания клиентов в деятельности компаний можно найти и узарубежного исследователя в области менеджмента и маркетинга, Кристиана Грёнрооса(Christian Grӧnroos), который предлагает обслуживание клиентов рассматривать в качествеодной из стратегических перспектив [Grӧnroos, p.5].В материалах как зарубежных [Кристофер, с.50; Coyle, Bardi, Langley, p.89, 93;Jonsson, p.82, 84 и другие], так и отечественных [Аристов, с.12; Гамаюнов, с.49; Логистика,2008, с.351, 790-791; Миротин, с.80; Николайчук, с.81-82 и другие] исследователейобслуживанияклиентовотмечается,чтодляклиентовнаиболееприоритетнымипоказателями оценки предоставляемых компаниями услуг являются «стоимость услуги» и«время ее оказания».Последний показатель требует уточнения, так как, говоря о времени выполнениязаказа клиента, или, что является эквивалентным, длительности выполнения заказа клиента,покупателями внимание уделяется, главным образом, длине временного интервалареализации услуги, то есть скорости, и его постоянству [Дыбская, Иванова, 2014, с.12].Показатель времени помимо того, что может отображать значение некоего диапазона, можетпринимать относительно постоянные значения или иметь существенные отклонения, такжеонможеткорректироваться ирегулироваться в зависимостиотприоритетностивозникающей потребности.

Первую ситуацию позволяет отследить более точный показатель«минимизация цикла заказа клиенте», вторую – «устойчивость цикла выполнения заказаклиента», и, наконец, третью – «гибкость реакции на потребности клиентов» (Рисунок 3.3.).ВремяЦенаЗатратыМинимиГибкостьзация цикла реакции назаказапотребностиклиентаклиентовУстойчивость*циклавыполнениязаказа клиента* Отсутствие регулярных отклонений в выполнении заказаОптимизация/МинимизацияПовышениеминимизацияоперационныхэффективноститекущихлогистическихиспользованиялогистическихзатратлогистическойактивов(расходыинфраструктуры(уровняна(склад,запасов)грузопереработку) транспорт, IT)Рис. 3.3 - Значимые для клиента параметры при выбора поставщика логистических услугСтоимость товара или услуги, в терминологии бухгалтерского учета – ценареализации, всецело зависит от уровня маржи, которую закладывает руководство. Последний110в свою очередь определяется рядом факторов (3.1) [Савицкая, с.425] – объемом реализации,ценой реализации, постоянными и переменными издержками [там же, с.431].где Ri – рентабельность i-го товара или услуги; Пi – прибыль от реализации i-го товара илиуслуги (руб.

Характеристики

Список файлов диссертации