Диссертация (1138710), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Расчёт проводился по следующей схеме: Пусть xij –оценкафактора i,даннаяj-ымэкспертом,,,n–числосравниваемых объектов, m – число экспертов. Тогда вес i-го объекта,подсчитанный по оценкам всех экспертов (wi), равен:где wij – вес i-го объекта, подсчитанный по оценкам j-го эксперта, равен:Наиболее значимые компетенции по каждой из групп представлены втаблице 3.5.113Таблица 3.5Относительные веса наиболее значимых компетенций в группахГруппа компетенцийНаименование компетенцииВесНавыки деловой коммуникацииЛичные коммуникации0,09Лидерство и мотивацияЭффективное принятие решений по поводу цени скидок0,15Продажи и маркетингПереговоры в продажах0,12Стратегический менеджментВключение в бизнес-процессы потребностей иожиданий клиентов0,20Полученныеоценкипозволяютвыделитьнаиболеезначимыекомпетенции в каждой из 4 групп. Именно эти способности компании помнению экспертов являются наиболее значимыми для построения иразвития успешных отношений с клиентами.
Фактический уровеньразвития компетенций, оцененный экспертами для своих компаний будетрассмотрен далее.Заключительным шагом первого этапа анализа стала оценка степенисогласованностимненийотдельныхэкспертов.Припроведенииэкспертизы различия в мнениях специалистов неизбежны, однако, общаяоценка может считаться надежной только при условии хорошейсогласованности ответов экспертов.Дляоценкиуровнясогласованностибылвыбранкритерийвариационного размаха (R),R = xmax - xmin,где xmax - максимальная оценка объекта; xmin - минимальная оценкаобъекта.При использовании данного критерия были выявлены значительныеразличия оценок (R=3) для большинства компетенций. В процессевыявления причин такой вариации была проведена группировка экспертовпо отраслевому признаку, что позволило снизать размах внутри групп доуровня R=1,5. В целом, можно охарактеризовать уровень согласованностикак достаточно высокий, обеспечивающий надежность полученных114оценок.
Более интересным с практической точки зрения представляетсяанализ уровня развития рассматриваемых компетенций в деятельностикомпаний.На следующем этапе были проанализированы экспертные оценкифактическогоуровнякомпетенцийкомпанийповсемчетыремнаправлениям. В первую очередь были проанализированы существующиеразрывы между средними показателями по четырем группам компетенций(рис 3.3).54Важность компетенции3Развитие компетенции21Все компетенцииЛидерствоСтратегическоеуправлениеПродажи имаркетингКоммуникациирис 3.3. Приоритет и средний уровень развития и компетенцийОбщей тенденцией является отставание фактических навыков икомпетенций компаний в рассматриваемых областях от необходимого всоответствии с оценками экспертов. Далее рассмотрим соотношения вкаждой из групп компетенций.
Разрыв между важностью и фактическимуровнем навыка можно оценить как соотношение соответствующихоценок. При превышении данным параметром уровня 1,20 можно считатьнаблюдаемый разрыв значимым. Наибольшие расхождения выявлены вследующих областях17:Навыки деловой коммуникации:• Навыки влияния и аргументации (убеждения) (1,32)17Полный перечень представлен в Приложении 5.115• Создание эффективной системы коммуникации с клиентом (1,28)Лидерство и мотивация:• Руководство командой продаж (сервиса) (1,27)• Мотивация персонала продаж (сервиса) (1,25)Продажи и маркетинг:• Переговоры в продажах (1,20)• Поддержание взаимоотношений с клиентами (1,20)Стратегический менеджмент:• Включение в бизнес-процессы потребностей клиентов (1,34)• Включение показателя удовлетворенности клиентов в KPI (1,20)Следует заметить, что в отдельных случаях компетенции компаниисоответствуют оцениваемой важности.
Для более подробного анализа былпостроен профиль компетенций по всем четырем группам (Приложение 7).На основе анализа данных профилей возможно выделение первоочередныхнаправлений развития и совершенствования компетенций компаний.Различиявэкспертныхоценках,выявленныенаэтапеанализасогласованности, сохраняются и усиливаются при оценке фактическогоуровня навыков компании. При этом эксперты из топ-менеджментакомпаний более критически относятся к существующему уровнюкомпетенций, чем менеджеры среднего звена. Наибольшие различиямежду навыками компаний производственной сферы и сферы бизнес-услугвыявлены в области стратегического управления взаимоотношениями (рис.3.4)116Стратегическое управление взаимоотношениямиЭталонное значениеБизнес-услугиАдаптация моделипродаж/обслуживания кусловиям локального…Производство и строительствоУвязка ценностейкомпании и клиента5,004,504,003,503,00Изменение стратегий,целей и действийМониторингудовлетворенностиВключение клиентов вбизнес-процессырис.
3.4 Стратегическое управление взаимоотношениямиМатериалы углубленных интервью, использовались для выявления«лучшихпрактикповзаимодействиюсклиентами.Структурапроведенных интервью и перечень оцениваемых компетенций приведен вприложении 4. Предварительный анализ материалов интервью данногоблока исследования проводился методом контент-анализа с группировкойпо вопросам, связанным с построением и развитием отношений склиентами. Прежде всего, это коммуникационные факторы, влияющие напроцесс взаимодействий на разных этапах их развития. Здесь необходимовыделить приоритеты использования различных каналов коммуникации,наиболее важные навыки взаимодействия (проведение совещаний, личныекоммуникации, проведение презентаций) и т.д. Еще одним важнымусловиемрезультативноговзаимодействияявляетсяэффективнаяорганизация процессов и процедур в самой компании.
Здесь оцениваетсявоспринимаемая важность мотивации персонала и управления процессомпродаж (проведение сделок, ценообразование и т.д.). Учитывая спецификудеятельности респондентов, важным фактором является способностькомпании-поставщикаучитыватьразличия117всистемахуправленияроссийских и зарубежных клиентов. Следующим важным объектоманализа является способность компании управлять отношениями склиентами,интегрировать их в соответствующие бизнес-процессы, атакже адаптироваться согласно потребностям клиентам на разных уровнях(цели, стратегии, операции).По результатам проведенного анализа можно сделать несколькозаключений. Прежде всего, исследуемые компании озабочены проблемойэффективного взаимодействия с клиентами и выделяют ряд компетенций,необходимых для развития деятельности в данном направлении.
Переченьназываемых компетенций включает как коммуникационные, тактическиеинструменты, так и способности стратегического анализа и управлениявзаимодействиями с клиентами. Кроме того, эксперты характеризуюттекущий уровень развития компетенций в области работы с клиентами кактребующий дальнейшего развития. Учитывая критерии отбора компаний врамках данного исследования, такие результаты говорят о низком текущемуровне ориентации на клиента, что вполне согласуется с результатамитестирования модели.Следующимвзаимодействияэтапомисследованиярассматриваемыхбылкомпанийанализспрактикиклиентами.Длясистематизации инструментария был использован подход к сегментациикомпанииФинтра,разработанныйв2009г.Врамкахданнойклассификации были выделены четыре группы компаний-клиентов взависимости от их специфики закупочной деятельности, принятиярешений и ряда других параметров.Основныехарактеристикикомпанийпорезультатаманализапредставлены в Таблица 3.6, более подробно материалы интервьюпредставлены в Приложении 8.118Таблица 3.6Специфика взаимодействия с различными сегментами клиентовИсследованиекомпетенций поработе с клиентамина рос.
рынке 2010(Финтра)ОсновныехарактеристикиСегменты компанийБыстро растущиероссийские компании- средние и крупныероссийские компании- высокие темпы роста- попытки выхода намеждународные рынки- процесс принятия решенийдостаточно формализован- тендерные закупки- высокая инерционностьпроцесса закупокСоветские компании- советские компании,перешедшие в частнуюсобственность- сложная и запутаннаясистема согласования,непрозрачное принятиерешений- презентация иаргументация предлагаемыхрешений- обеспечение надежностьдоговорных обязательствМалый бизнесИностранные компании- наиболеемногочисленныйсегмент- гибкое принятиерешений,- хорошие перспективыроста- высокий потенциалпостроения и развитияпартнерскихотношений- личноевзаимодействие сдиректором компании- отлаженные процедуры,эффективная корпоративнаякультура- высокая формализацияпроцесса закупок- не ориентируются напостроение и развитиеотношений- отсутствие опытаприводит кнеоптимальнымрешениям о закупках- различия в деловой культуреи практике веденияпереговоров- игнорирование требованийроссийских партнеров(клиентов и поставщиков)Ключевые навыкидля взаимодействия- контроль расхода ресурсов- доверие партнеруна обслуживание таких- обоснование значимостиклиентовпоставщика- ограничение доли такихклиентов в портфеле- выстраивание личныхкоммуникаций- выявление процесса принятия решений- установление персональных взаимоотношений, позволяющих адаптироваться к процессу принятия решенийСложности:- менеджеры заказчикапытаются обойти тендернуюпроцедуру для сохранениятекущего поставщика- негативное восприятиеновых решений- негибкие условия платежей- низкая рентабельностьвзаимодействия- сложность доступа к ЛПР- необходимость предоставления избыточной информации-недостаточная квалификация менеджеров и ЛПРКомментарииПо результатам проведенного анализа сформирован алгоритм,позволяющий диагностировать и повышать ориентацию на клиента вкомпании.
На первом этапе требуется собрать данные, необходимыеоценки и анализа уровня ориентации на клиента в рамках предложеннойпроцессной модели клиентоориентированности (Рис. 3.2). Для этого можетбыть использован широкий перечень данных, включая планы, политики истратегии компании по работе с клиентами, систему бизнес-процессовкомпании, должностные инструкции и отчеты менеджеров по работе склиентами. Вся собранная информация должна быть проверена надостаточностьинепротиворечивость.Системностьполученнойинформации позволит получить более точную оценку процессов, а такжеанализировать взаимосвязи между ними. Отсутствие противоречий такжеявляетсякрайне важным элементом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
