Диссертация (1138710), страница 19
Текст из файла (страница 19)
сбор, распространение информации, оценкаклиентов и т.д.) путем суммирования упоминания индивидуальныхпунктов формы кодирования. Затем, был рассчитан непараметрическийкоэффициент корреляции Спирмена (Spearman) (ρs) для ранжированныхданных (таблица 3.3). Для оценки магнитуды ассоциаций использовалиськорреляции со значениями больше 0.50. Корреляционный анализ показал,что Сбор информации (Collect) ассоциирован с Адаптацией (ρs = 0,64),Оценкой клиентов (ρs = 0,77), Координацией (ρs = 0,69) и Управлениемотношениями (ρs= 0,58).107Таблица 3.3Анализ коэффициентов корреляции основных элементов моделиCollect 1Сборинформации(Collect)Распространениеинформации(Dissem)Адаптация(Adapt)Оценка клиентов(Eval)Координация(Coord)Управлениеотношениями(RM)Dissem 2 Adapt 3 Eval 4Coord 5RM 610,37010,6400,56810,7730,2880,75710,6890,4940,7350,71810,5870,6060,5300,4570,6711Более интересными для анализа представляются случаи отсутствиязависимости между элементами модели. Так, не наблюдается взаимосвязимежду сбором и распространением информации (ρs= 0,37), оценкойклиентов и распространением информации (ρs= 0,28).
Распространениеинформации не связано с процессом координации (ρs= 0,49), кроме тогопроцесс оценки клиентов не взаимосвязан (ρs= 0,45) с процессомуправления клиентами.Такиесвязиявляютсякритическиважнымидляуправленияотношениями с клиентами. Их отсутствие сигнализирует о низком уровнеориентации на клиента, фрагментации процесса сбора и распространенияинформации. Аналитические элементы системы управления отношениямифункционируют в отрыве от источников информации.
Субъективизм иотсутствиепоследовательнойсистемыуправленияотношениями,отмеченные выше проявляются в независимости систем оценки клиентови управления отношениями.108Основные выводы и направления практического использованиямоделиОриентация на клиента предполагает наличие в организацииключевыхэлементов/бизнес-процессовнатрехосновныхуровнях:информационном (обеспечение информационных потоков), аналитическомуровнях (анализ и мониторинг динамики клиентов, определение целевыхклиентов) и уровне управления взаимоотношениями деятельности.Взаимоувязанное функционирование перечисленных элементов требует отсотрудниковналичиясоответствующихкомпетенций,атакжеуправленческой деятельности для их системного использования.
Анализданных, собранных в логике взаимоувязанных процессов, показанных вмодели, выявил, что, несмотря на наличие отдельных элементов/процессовв компаниях, как правило, отсутствуют структурные связи между ними,остродефицитными являются компетенции сотрудников, позволяющие каквзаимодействовать с клиентами, так и координировать процессы внутрикомпании.
Поэтому зачастую усилия компании по сбору информации оклиентах оказываются безрезультатными, потому, что не влекут за собойпроцедуры обоснованного отбора и ранжирования клиентов, а такжеадаптации к их потребностям. Формальная ориентация на клиентов неявляется таковой в реальном функционировании исследуемых компаний.Таким образом, использование модели, а именно тестирование компаниина предмет наличия/отсутствия указанных процессов и их взаимной увязкии координации позволяет оценить реальный уровень ориентации компаниина клиента, выявить проблемные зоны («узкие места») и наметить шаги поувеличению реальной клиентоориентированности компании, которая внастоящеевремяпризнанаосновнымисточникомееконкурентоспособности. Такая диагностика не требует дополнительныхзатрат, но может служить основой для изменения бизнес модели компании,усиления ее взаимодействий с клиентами.
Таким образом, автором были109проанализированы первичные данные с новых позиций, что позволилопровестикомплекснуюисодержательнуюоценкуклиентоориентированности на основе ключевых процессов. Комплекснаяориентация на клиента позволяет компании последовательно использоватьсобираемую и обрабатываемую информацию для оценки клиентов ипоследующей адаптации в рамках взаимодействий. Адаптация реализуетсяпо мере необходимости на разных уровнях компании – в продуктах,процессах, структурах. Таким образом, управленческие воздействия,генерируемые в рамках предлагаемой модели, выходят далеко за рамкипроцессов, относящихся непосредственно к системе ориентации наклиента. В зависимости от специфики полученной информации изменениямогут реализовываться в сферах производства, продаж, управлениячеловеческими ресурсами.3.2.
Анализ компетенций, обеспечивающих ориентацию на клиентана российском рынке.Тестирование взаимосвязей между структурными элементами моделивыявило разрывы в системе процессов ориентации на клиентов в практикеработы компаний и не позволило протестировать взаимосвязи сфинансовымипоказателями.Помимотестированиятеоретическихпостроений, перспективным способом поиска и формализации ключевыхпроцессов ориентации на клиента является анализ и обобщение лучшихпрактик взаимодействия с клиентами, распространенных среди российскихкомпаний. Для этих целей был проведен следующий этап эмпирическогоисследования. Автор принял участие в исследовании компетенций попостроению и развитию отношений на российском рынке, проводившемсякомпанией Финтра в 2010 году. Исследовательский проект состоял из двухосновных этапов: экспертного опроса (25 экспертов) и серии углубленныхинтервью (20 интервью по 60 мин.) с представителями 25 компаний.
Вкачествеэкспертовпривлекались110представителироссийскихимеждународныхкомпанийСеверо-Западногорегиона,занимающиепозиции в среднем в высшем уровне управления. При отборе экспертовиспользовались следующие основные критерии:•Опыт работы с клиентами на российском рынке;•Эффективное построение и развитие отношенийс клиентами нароссийском рынке;•Опыт работы с зарубежными клиентами,в частности финскимикомпаниями на российском рынкеОтобранные эксперты представляют два основных типа компаний:производственныеистроительныекомпании,атакжекомпании,предоставляющие услуги на рынке B2B. Экспертам было предложенооценить важность ряда компетенций для создания и развития успешныхвзаимоотношений, а также выделить уровень развития перечисленныхкомпетенций в собственной компании.В опросе использоваласьпорядковая шкала оценок, от 1 до5.
Компетенции, оцениваемые в ходеопроса, относились к следующим четырем категориям:1. Навыки деловой коммуникации2. Лидерство и мотивация3. Продажи и маркетинг4. Стратегический менеджментСодержаниеданныхкатегорийвцеломсоответствуетнаборуиндикаторов, приведенных в таблице 3.3.Анализ материалов экспертного опроса проводился в несколькоосновных этапов с использованием методов математической статистики.Во-первых, была сформирована обобщенная оценка уровня значимостидля каждой из компетенций. Во-вторых, были определены относительныевеса отдельных компетенций и их групп с точки зрения важности впроцессе построения и развития отношений.
В-третьих, была проведенаоценка согласованности мнений экспертов для определения надежности111полученных оценок. На заключительном этапе на основе рассмотренныхэкспертных оценок были построены профили компетенций и выделеныпервоочередные направления развития для исследуемых типов компаний.Рассмотрим далее полученные результаты анализа.Обобщеннаяоценкауровнязначимостирассчитана с помощью двух методов:∑ компетенцийбыласреднего арифметического ̅ =и моды.
Сравнительный анализ арифметических средних и модыпозволяет сделать некоторые выводы о вариации экспертных оценок.Полученные оценки представлены в таблице 3.4.Таблица 3.4Усредненные оценки важности компетенцийСреднееНавыки деловой коммуникации16Навыки презентации4,065; 3,5Понимание стиля вербальных и невербальных коммуникаций клиента4,195Подведение итогов (встречи, разговора и пр.)4,255Умение давать и запрашивать обратную связь4,565Навыки активного слушания и задавания вопросов4,385Личные коммуникации (при личной встрече)4,815Общение по телефону4,255Общение по e-mail3,563,5Эффективное проведение совещаний4,003,5Создание позитивной атмосферы4,133,5Навыки влияния и аргументации (убеждения)4,755Создание эффективной системы коммуникации с клиентом4,505СреднееЛидерство и мотивацияМодаМотивация персонала продаж (сервиса)4,565Руководство командой продаж (сервиса)4,505Эффективное принятие решений по поводу сделок и контрактов4,885Эффективное принятие решений по поводу цен и скидок4,885Эффективное управление процессом продаж/обслуживания4,635Управление временем4,063,5Понимание различий между финским и российским менеджментом3,293,5СреднееПродажи и маркетинг16МодаДля мультимодальных величин указаны два и более значения параметра.112МодаПонимание потребностей российских клиентов в вашей отрасли4,755Эффективное сегментирование российских клиентов3,883,5Рекламирование вашего продукта/услуги в России3,253,5Переговоры в продажах4,945Сбор и анализ информации о клиентах4,253,5; 5Забота о клиенте4,385Создание лояльности клиентов4,445Поддержание взаимоотношений с клиентами4,695Работа с жалобами клиентов (управление конфликтами с клиентами)4,315СреднееСтратегический менеджментМодаУвязка ценностей компании с взаимоотношениями с клиентами4,225Включение показателя удовлетворенности клиентов в переченьключевых показателейВключение в бизнес-процессы потребностей и ожиданий клиентов4,0954,415Изменение стратегий, целей и действий, когда требуют обстоятельства4,025Адаптация модели продаж/обслуживания клиентов, используемойголовной компанией, к российскому рынку4,215Далее были рассчитаны относительные веса компетенций (факторов)в каждой из 4-х групп.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
