Диссертация (1138710), страница 14
Текст из файла (страница 14)
В рамках классического маркетинга основой для устойчивогоразвития является ориентация компании на рынок, т.е. учет потребностейклиентоввпроцессевзаимоотношенийработынапредполагаетсярынке.Вустановлениерамкахимаркетингаподдержаниедолгосрочных отношений с потребителем, что позволяет еще интенсивнееинтегрировать его в цепочку создания ценности компании.75Концепция ориентации на рынок (market orientation) стала предметомизучения многих исследователей (Farley and Webster 1993; Shapiro 1988 идр.) и получила ряд содержательных трактовок (Narver, Slater, 1990; Kohli,Jaworski, 1993). Так, в рамках ориентации на рынок был выделен рядобъектов: конкуренты, потребители и внутренняя среда компании,позволяющая осуществлять необходимую адаптацию (Narver, Slater, 1990).Следует отметить, что клиент в данном случае является наиболеезначимым элементом.
Фактически ориентацию компании на рынок можнотрактовать как ориентацию на клиента.Кроме того, были выделены элементы рыночной ориентации вплоскостивнутриорганизационныхпроцессов:этосборианализинформации о клиентах, распространение данных в организации иосуществление обратной реакции на выделенные потребности клиентов[Kohli, Jaworski, 1993].Дальнейшие исследования в этой областипозволили продемонстрировать влияние уровня рыночной ориентации нарезультативность деятельности компании (Kohli, Jaworski, 1993, Deshpandeand Farley, 1998 и др.) Современные исследования в данной областидемонстрируютвзаимосвязьмеждурыночнойориентациейиинновационной активностью компании (Narver, Slater, MacLachlan, 2004).В рамках маркетинга взаимоотношений одним из наиболее важныхисточников конкурентных преимуществ компании является развитиеотношений с клиентами.
Управление отношениями с клиентами включаетиспользование широкого спектра управленческих практик в рамкахдеятельности компании по анализу, привлечению, удержанию и развитиюклиентов (Kracklauer, Mills, Seifert, 2004; Parvatiyar, Sheth, 2001; Swift,2001).Несмотря на значительное число исследований, вопрос какформировать отношения с клиентами во многом остается открытым.Компания должна не только формировать и поддерживать долгосрочныеотношения, но и эффективно организовывать процесс совместного76создания ценности, поддерживая высокий уровень ориентации на клиентана разных стадиях развития отношений.Процесс развития отношений, возможности (процессы) адаптацииучастников.В маркетинге взаимодействий исследователи рассматривают развитиеотношений между поставщиком и потребителем как определеннуюпоследовательность этапов.
В зависимости от трактовки совокупностьэтапов называется «фазами отношений» [Dwyer et al., 1987] или «цикломотношений» (relationship lifecycles) [Jap & Ganesan, 2000]. По мнениюДаера [Dwyer et al., 1987] в своем развитии отношения между продавцом ипокупателем последовательно развиваются (эволюционируют) в рамкахпятиосновныхфаз:осведомленностьисследование(awareness),(exploration), развитие (expansion), приверженность (commitment) ипрекращение или разрыв (dissolution).Другие исследователи, например Джап и Ганесан [Jap & Ganesan,2000], выделяют четыре отдельныхэтапа: исследование (exploration),становление (buildup), зрелость (maturity), и спад (decline)13.Каждыйизхарактеризуетсяэтаповэволюцииопределеннымврассмотренныхсодержаниемподходахмежфирменныхвзаимодействий, на основе чего и происходит их дифференциация.Исключение составляет фаза «осведомленности» в подходе Даера [Dwyeret al., 1987], взаимодействий сторон на данном этапе не происходит, хотястороны осознают друг друга как подходящего партнера.
Следовательно,для практического анализа более предпочтительно использовать модель из13Такая классификация этапов в большей степени характерна для анализа межфирменныхвзаимодействий. Для анализа отношений с конечным потребителем предложен ряд моделей(например, Pine et al., 1995 или Kotler et al., 1997) на основе уровня потребительской лояльности. Можносделать вывод, что отношения на рынке конечных потребителей рассматриваются в основном, какподдерживаемые продавцом.77четырех этапов.
Рассмотрим более подробно содержание каждого изэтапов.Исследование/формирование (exploration).На этой стадии происходит поиск и пробное использованиепродукции или услуги, в течение которых оцениваются потенциальныеобязательства, выгоды и издержки долгосрочных отношений. Основнойцелью компании при этом является снижение неопределенности иопределение потенциальной ценностипродолжения взаимодействий[Dwyer et al., 1987].На этом этапе отношения очень слабые, так какстороныминимальныесделалиинвестициивподдержаниевзаимодействий, и низкий уровень взаимозависимости делает прекращениеотношений очень простым. На этом этапе компания может в большейстепени рассчитывать на гибкость операций, чем на адаптацию подтребования партнера.
Тем не менее, значимость отношенческой адаптациирастет по мере увеличения уровня межфункциональной координации вкомпании [Hsieh еt al., 2008]. Также в рамках трактовки Даера [Dwyer etal., 1987] данную стадию можно разделить на пять подпроцессов:• Оценка привлекательности• Переговоры и торги• Развитие и реализация власти• Разработка норм• Развитие ожиданийЭффективная реализация данных подпроцессов позволяет согласоватьпозиции партнеров, уточнить те параметры взаимодействия, которые впервичном согласовании была зафиксированы на качественном уровне.
Вчастности согласованное на предварительном этапе «гибкое реагированиена потребности клиента» может означать срок поставки в один рабочийдень для заказчика и отправку в течение 3-5 дней для поставщика.Согласование подобных деталей позволяет избежать проблем при78дальнейшем взаимодействии. Тем не менее, заранее согласовать всенюансы на практике не представляется возможным, поэтому партнерыдолжнынаправитьусилиянаформированиеобщихпринциповвзаимодействия, а также выработку процедуры гибкого урегулированиявозникающих разногласий.Становление (Buildup).На этой стадии отношения углубляются и расширяются, компанииувеличивают уровень взаимной зависимости и получаемых в этой связипреимуществ. [Dwyer et al., 1987], Дж.
Фрейзер [Frazier, 1983]рассматриваетпроцессрасширениявзаимодействийкакрезультатудовлетворенности сторон результатами работы на предыдущем этапе.Однако, с развитием доверия повышаются и риски [Frazier, 1983]. Такимобразом, партнеры переходят к долгосрочным взаимодействиям ипоставщик, ориентированный на клиента, должен ориентироваться навзаимнуюадаптациюреагированиезавсчетрамкахотношений,собственныхаресурсов.неодностороннееОднако,последнеепредположение не находит практического подтверждения в некоторыхисследованиях [Hsieh еt al., 2008].Зрелость (maturity).На этой стадии партнеры в явной или неявной форме даютобязательства продолжать эти взаимодействия и делать соответствующиеинвестиции (Blau, 1964).
Кроме того, на пике развития отношенийкомпании практически исключают из рассмотрения возможных партнеров,предоставляющих аналогичные выгоды (Dwyer et al., 1987). Лояльность(приверженность) сторон обеспечивает стабильность взаимодействий,поставщик получает возможность наиболее полно оценить специфическиепотребностиклиентаиудовлетворятьих.Длятакогонаиболееэффективного взаимодействия необходимы дополнительные инвестиции вотношения, что делает их еще более сложными для имитации79конкурентами (Zineldin, 2002). На данной стадии отношенческая адаптацияболее важна, чем относительно гибкость поведения (Hsieh еt al., 2008).Спад (decline).На этой стадии по крайней мере один из партнеров рассматриваетальтернативные варианты отношений или сообщает о своих намеренияхпрекратить отношения [Baxter, 1985].Нужно сказать, что участникиотношений стараются избежать перехода отношений в стадию спада,инвестируя в их обновление и стабилизацию на стадии зрелости.
Так,компании сохраняют возможность эффективно взаимодействовать исоздавать ценность. Отношения в период спада испытывают недостатокдоверия, и стороны от ориентации на совместное создание ценностипереходят к краткосрочному получению прибыли [Jap & Ganesan, 2000].Из-за опасений потерять специфические активы, партнеры делают ставкуна гибкость в отношениях, адаптация становится неэффективна.
Подобноеразвитие отношений крайне нежелательно из-за отсутствия создаваемойценности и невозможности полностью конвертировать специфическиеинвестиции в ликвидные активы. Мы исключим данный этап издальнейшего рассмотрения, так как он в большинстве случаев являетсяконтрпродуктивным и нежелательным для участников.Следует отметить, что представленные схемы развития отношений[Dwyer et al., 1987, Jap & Ganesan, 2000] являются достаточно общими. Темне менее, они демонстрируют основные качественные изменения впроцессе взаимодействий.
Рассматриваемые процессы протекают как наорганизационном, так и на межличностном уровне. Оба уровнямежорганизационных взаимодействий оказывают существенное влияниена процесс развития. В частности М. Грановеттер [M. Granovetter, 1983]предложил для описания данной взаимосвязи термин «социальноевстраивание».Данныйподходоснованнапредположении,чтомежфирменные взаимодействия строятся на основе социальных связей,80которые предопределяют направления и будущие формы развитиявзаимодействий[Третьяк,Румянцева,2003].Отношениямеждукомпаниями-партнерами осуществляются изначально людьми, в нихработающими [Blois, 1997].
Дж. Банрнс и Д. Холет [Barnes, Howlet, 1998]предлагают в качестве необходимых критериев сформировавшихсяотношений использовать следующие:-обестороныпризнают,чтомеждунимисуществуютвзаимоотношения, и рассматривают их именно как отношения;- взаимоотношения выходят за пределы отдельных, от случая кслучаю, контактов и признаются обеими сторонами как явление, имеющееособый статус.В ходе построения и развития отношений поставщик можетиспользовать два основных механизма ориентации на клиента (адаптациипод его требования).
Такими механизмами являются гибкость (Flexibility)и отношенческая адаптация (Relationship-specific adaptation). Рассмотримэти варианты более подробно.Гибкость поставщика (Flexibility).Представляет собой адаптацию поставщика, позволяющую черезперераспределение ресурсов использовать возможности и/или избегатьпроблем, продолжая создавать ценность для клиента [Fredericks, 2005].Гибкий поставщик более свободно применяет существующие правила иполитики, пытаясь соответствоватьзапросам клиентов. Возможнопредложение модульных продуктов или сервисов [Anderson & Narus, 1995;Wilson, Weiss, & John, 1990].
Способность производить широкий спектрпродуктов на основе стандартизированных модулей позволяет поставщикуснизить неопределенность, время разработки продукта и повысить общуюэффективностьдеятельности.Гибкостьподразумеваетвозможностьоперативно реагировать на внезапно возникающие потребности клиентов,81изменения проводятся за счет внутренних ресурсов компании [Cannon &Homburg, 2001; Noordewier, John & Nevin, 1990].Отношенческая адаптация (relationship-specific adaptation).Другим вариантом является адаптация компании в рамках развитияотношений, что подразумевает инвестиции в продукты, процессы илипроцедуры,партнераспоцельюудовлетворенияобмену.Примеромспецифическихможетслужитьпотребностейспециализациямаркетинговых систем, приобретение нового оборудования, изменениеассортимента и системы дистрибуции или кастомизация продукции [Hallénet al., 1991].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
