Диссертация (1138710), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Кроме того, авторы отмечаютряд недостатков, так же присущих функциональному разделению труда:это высокие издержки на контроль деятельности в процессе при передачедокументации, заказов от одного функционального специалиста другому,низкая эффективность деятельности,52отсутствие ответственного законечный результат -работа с заказами клиентов, производствопродукции и т.д.Процессный подход предполагает наличие держателя процесса,контролирующего результат, что обеспечивает снижение издержек натекущий контроль, обеспечивает управляемость всего процесса.
Крометого, в рамках процессного подхода для выполнения определённыхзаданийформируются межфункциональные команды, что позволяетсовмещать работу нескольких специалистов и в результате значительносокращает время выполнения работы. Также возможно совмещениенескольких функций в рамках одной должности, причем недостаткикомпетентностисотрудникакомпенсируютсякакразличнымиинформационными системами поддержки управленческих решений, так ивозможностьюинформациюдифференцированноипередаватьобрабатыватьспециалистампоступающуюдействительносложныепроблемы.Как уже было отмечено, большое значение авторы придаютиспользованиюинформационныхтехнологий,позволяющихавтоматизировать выполнение отдельных задач в рамках бизнес-процесса.Внедрение новых IT технологий в компании следует проводить с учетомнекоторых требований, гарантирующих в дальнейшем эффективноефункционирование, как внедряемых систем, так и всей компании. Вбольшинстве статей посвященных бизнес интеграции, в том числе наоснове IT технологий, значительные разделы посвящаются статистике ипричинам неудач при внедрении информационных технологий.
(IBMBusiness Consulting Services, 2003;) В большинстве случаев руководствокомпаний отмечает более низкий уровень эффективности внедрения посравнению с ожидаемым (в тени остается вопрос о критериях измерения)или характеризует бюджет внедрения как потерянные деньги. Также средиэффектов (хотя более правильно было бы назвать это последствиями)53отмечают значительную демотивацию персонала, падение операционнойэффективности и т.д. [Ф. Ньюэлл, 2004]. Данные эффекты характерны дляразличныхвариантов организационных изменений, а не только дляпроектов, связанных к CRM и переориентацией компании на потребностиклиентов.
Далее от общих принципов мы можем перейти к спецификеиспользования процессного подхода для анализа отношений с клиентами.Большинство моделей, рассмотренных ниже, были разработаны врамках исследования CRM9, где использование процессного подходаобусловлено тесной интеграцией с ИТ-системами. В качестве объектаисследования могут выступать взаимодействия с отдельным клиентом(микроуровень) либо управление отношениями с клиентами в компаниикак комплексная система (макроуровень). К первому варианту относитсямодель ACURA Э. Пейна [Payne 2004],состоящая из пяти основныхпроцессов:клиентов,расширениеобъемовпотребления,привлечениеассортимента,увеличениепотребляемогоудержаниеираспространение положительных отзывов. Процессы в рамках данноймодели позволяют компании развивать и удерживать клиента, увеличиваясовместно создаваемую ценность.
Д. Пепперса и М. Роджерс [Peppers,Rogers1993]предлагаютследующийпорядокустановленияиподдержания отношений с потребителем:1.Идентификация потребителей, составление профиля клиента;2.Дифференциация каждого потребителя по его потребностям иценности для компании;3.Взаимодействие с потребителем.Одной из наиболее системных моделей является стратегическаясхема CRM Э. Пейна [Пейн, 2007], включающая процесс разработки9CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядромкоторой является "клиенто-ориентированный" подход. Система CRM состоит из нескольких основныхэлементов: стратегического уровня (ориентация на отношения с клиентами в рамках стратегии), уровнябизнес-процессов (реализация вышеупомянутой стратегии в рамках бизнес-процессов, включаяинформационные потоки), и технологии (IT-решения).54стратегии,созданияценности,мультиканальноговзаимодействия,управления информацией и оценки результатов. В рамках каждого изпроцессов рассматриваются как стратегические, так и тактическиеэлементы,подходакцентирован системный характер их взаимосвязи.
Такойпозволяеткомплексноанализироватьсуществующиевзаимодействия, а также выявлять направления для их развития.Выводы по первой главе.В рамках первой главы диссертационного исследования былапредпринятапопыткаструктурирования,детализациицентральногопонятия данной работы – клиентоориентированности. Первоначальноисследование ориентации на клиента проводилось в комплексе с другимиэлементами рыночного окружения в рамках трансакционного маркетинга.К настоящему моменту ориентация на клиента выделена в отдельноенаправление исследований.исследованиякпопыткамПо мере перехода от описания предметаколичественныхоценокивыявлениювзаимосвязи с результатами деятельности компании, авторами былпредложен ряд содержательных трактовок клиентоориентированности.Далее на их основе были разработаны шкалы, позволявшие проводитьоценку как на уровне отдельных сотрудников (чаще всего менеджеров попродажам), так и на уровне всей организации.
Автором был проведендетальный анализ содержательных элементов основных шкал (MTKOR,MARKOR и д.р.), что позволило выделить перечень универсальныхатрибутов ориентации на клиента для дальнейшего использования. Такжебыл выявлен характер влияния клиентоориентированности на основныепроцессы и результаты деятельности компании, роль взаимодействия склиентом в разработке новых продуктов и т.д. Вместе с тем, был выделенряд значительных недостатков существующих подходов. Прежде всего,рассмотренные подходы и методики оценки ориентации на клиента имеюткрайнеограниченныевозможности55поприменениювпрактикеменеджмента. Получаемые на выходе оценки клиентоориентированностине привязаны к системе управленческих инструментов, которые быпозволили компании повысить или снизить данный параметр. Кроме того,отсутствуют четкие границы областей измерения, критерии для отнесенияполученного значения к высокому или низкому уровню ориентации наклиента.
Помимо этого, все рассматриваемые инструменты былиразработаны в логике трансакционного маркетинга, поэтому имеютзначительные ограничения в использовании в условиях турбулентногорынка,индивидуализацииработысклиентом,возможностиопосредованной коммуникации с потребителем.Также в первой главе были рассмотрены возможности использованияпроцессного подхода в построении и развитии отношений с клиентами.Был выделен ряд моделей, в которых исследователи объединяют наиболеезначимыепроцессыкакдляуправленияиндивидуальнымивзаимодействиями, так и для организации системы на уровне компании вцелом.Выделенныеструктурныеэлементыбудутиспользованыдляпостроения модели ориентации на клиента на принципах маркетингавзаимоотношений в следующей главе работы.56ГЛАВА 2 .
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ИРАЗВИТИЯ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ2.1. Взаимодействие с клиентом как самостоятельный предметисследованияОриентация на клиента является центральным элементоммаркетинговой концепции управления, предполагающим развитие иподдержание конкурентных преимуществ на рынке за счет наиболееполногоудовлетворенияпотребностейклиента.Так,созданиеипредложение дополнительной ценности потребителям является важнымусловием получения конкурентных преимуществ на рынке [Ohmae, 1988;Porter, 1980]. Одним из ожидаемых результатов целенаправленной работыс клиентами является формирование лояльной клиентской базы компании,что в свою очередь несетиздержексвязанныхсряд положительных эффектов: снижениеобслуживаниемклиентовиценовойчувствительности потребителей, распространение положительных отзывови т.д.
[Reichheld, 1996].Помимо теоретических исследований, ориентация на клиента являетсяпопулярной идеей в деловом сообществе и декларируется многимикомпаниями как некоторый своеобразный «знак качества» в глазахпотребителя, или способ дифференциации на высоко конкурентном рынке.Многие компании включают тезисы о первостепенном значении клиентовв годовые отчеты, послания президента компании [Judd, Tims 1991] ипресс-релизы. Для обеспечения поддержки клиентов используются callцентры и постоянный мониторинг удовлетворенности. Однако, формыпрактической реализации ориентации на клиента значительно варьируютсяв практике компаний.Компания Dell – один из пионеров новой стратегии на рынкеперсональных компьютеров, сделавший ставку на прямые продажи. Выйдяна американский рынок, компания предложила клиентам не тольковысокое качество и умеренные цены, но и возможность полностью57реализовать свои потребности и самим определить конфигурациюсистемного блока.
Использование такой модульной индивидуализации иликастомизации продукта позволило компании включить клиента в процесссоздания ценности и построить структуру в наибольшей степениориентированную на потребителя. Ориентация компании на потребностиклиентов, повышение их удовлетворенности позволили ей увеличить своюрыночную долю и капитализацию бизнеса.
И этот вариант не являетсяединственным. Другой пример – компания Apple, один из лидеров рынкапотребительскойэлектроники.Объемыеепродажисчисляютсямиллиардами долларов10, а прибыль стремительно увеличивается даже нафоне мирового финансового кризиса. Появление каждого нового продукта,будь то персональный компьютер, музыкальный плеер или мобильныйтелефон, вызывает ажиотаж у потребителей.
Как результат капитализациякомпании растет год от года. Можно предположить, что такой успехсвязансэффективнымиисследованиямирынка,интенсивнымвзаимодействием с потребителями, адаптацией под требования клиентов.Apple, однако, не проводит исследований потребительских предпочтений,характеристики новых продуктов зачастую являются революционными, аих сочетание практически всегда оказывается сюрпризом для покупателей,открывая для них новые возможности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
