Диссертация (1138710), страница 9
Текст из файла (страница 9)
В рамках сетей, представляющих собой производственные цепочкивозможно измерение уровня ориентации каждого из членов сети напотребности последующего. Высокий уровень дуальной ориентацииучастников сети друг на друга говорит об эффективной трансляцииинформации от конечного потребителя всем компаниям по цепочке и овысоком уровне клиентоориентированности всей цепочки. К достоинствампредложенного метода можно отнести хорошую изученность дуальныхотношений и факторов, влияющих на их эффективность. В то же время,участники сети, близкие к потребителю, могут обладать достаточнойинформацией, но реализовывать собственные цели, достижение которыхне создает ценности для потребителя.
Тогда высокий уровень ориентациипартнеров на них не является индикатором высокого уровня ориентации напотребителя.3. Во многих случаях в сети можно выделить фокальную фирму,которая осуществляет контроль деятельности сети и координациюпартнеров,определяетмеханизмывзаимодействиясконечнымпотребителем. Все остальные партнеры получают от нее указания повыполнениюопределенныхдействий,неучаствуявработеспотребителем. Соответственно, клиентоориентированность всей цепочкизависит от уровня ориентации на клиента конкретной компании, котораяконтролирует деятельность остальных участников сети. Чем большезначение фокальной фирмы в сети, тем более точной будет подобнаяоценка.
В рамках сети, по мере увеличения уровня интеграции, компаниимогут отказываться от определенных функций, специализируясь на однойили нескольких в рамках разделения труда в цепочке создания ценности.Данный процесс аналогичен передаче различных функций единичнойкомпании на аутсорсинг.47Построение новой концепции ориентации на рынок и клиента.На основе анализа литературы представляется возможным выделитьнекоторыйнормативныйнаборинструментовипроцедур,обеспечивающий эффективное развитие отношений на разных этапах, а,следовательно,высокийуровеньориентациинаклиента.Такжепредставляется целесообразным определять уровень ориентации наклиента в рамках каждой пары отношений. Таким образом, для каждого изэтапов развития отношений с клиентом выделяем специфическоесодержание процессов сбора, распространения клиентской информации иобеспечения реагирования на потребности клиентов [Kohli, Jaworski 1993].Кроме того, следует учесть динамику отношенческих переменных [Wilson,1995].
Следовательно, для перехода к созданию дополнительной ценности(а, следовательно, повышения удовлетворенности клиента) необходимоэффективно управлять отношениями на разных этапах, что предполагаетпостепенный переход от одной стадии взаимодействий к другой. Крометого, по мере развития отношений, возрастает способность поставщикаадаптироваться под требования клиента, что также положительно влияетна его удовлетворенность.В«классическомварианте»,разработанномврамкахтранзакционного подхода, ориентация на клиента (customer orientation) взначительной мере является элементом ориентации на рынок (marketorientation) [Narver, Slater, 1990]. Можно сказать, что основополагающимявляется структура рынка, а также природа клиента и конкурентногоокружения.
На основе такого сопоставления можно выделить некоторыеспецифические характеристики новой маркетинговой парадигмы, которыемогут стать основой для новой концепции ориентации на рынок и клиента(Таблица 1.4).48Таблица 1.4Ориентация на рынок и клиентов в транзакционном маркетинге, маркетингеотношений и сетевом подходе.Транзакционныймаркетинг(Marketing-Mix)Содержательныеэлементыориентации нарынок/клиентаПроцессыориентации наклиентаКонкурентная средаКлиентыКоммуникационные каналыСтратегический уровеньКорпоративная культураСбор и анализ информациипо клиентам (основнойисточник – статистикапродаж)Распространениеинформации в организацииМеханизмполученияконкурентныхпреимуществОрганизационное научение(напр. Narver et all, 1995)Более эффективноераспределение ресурсовКонкурентныепреимущества ирезультатыПовышениерезультативности работыкомпанииБолее эффективнаяреализация Marketing - mixМаркетингвзаимоотношений(Relationshipmarketing)Клиенты (В2С, B2B)Сбор, обработка и анализинформации IT CRMАнализ взаимодействийклиента и работникакомпании (customerexperience)Более эффективнаясегментация на основеCRM8 IT, анализ CLV,Межфункциональнаякоординация,реинжиниринг БП,создание ценности спотребителямиДифференциацияпредложения (на основекастомизации)Лояльная клиентская базаСтабилизация денежныхпотоковСетевой подход(Network aproach)Клиенты (В2В)Партнеры по сетиМежфирменнаякоординация,передача информациипо цепочке созданияценности (SC)Координация ивзаимодействиеучастников сети, втом числе сиспользованием ITрешений.Совместное созданиедополнительнойценности и большаяориентация наклиентаНа основе проведенного сравнительного анализа можно сделатьвывод о значительном смещении акцентов в рамках новых направленийразвития маркетинга, что «классическая» концепция ориентации нарынок/клиента не учитывает большого числа факторов, прежде всегоориентации на длительные отношения и сетевую природу рынка, переходот конкуренции на уровне отдельной компании к соперничеству сетевыхформ.
В рамках новых направлений происходит значительное изменениеинструментария взаимодействия с клиентом. При сохранении базовых8CRM – customer relationship management (управление отношениями с клиентами). В наиболее широкойтрактовке охватывает все уровни организации, от стратегии до отдельных операций. В более узкойтрактовке - класс IT решений, обеспечивающих сбор и анализ информации о клиенте, поддерживающихоперативное взаимодействие и интеграцию клиента в процессы компании.49процессов ориентации на клиента, в рамках регулярных взаимодействийкомпанииполучаютвозможностьболееэффективнособиратьинформацию, проводить анализ в динамике, а также постепенноадаптироватьсякпотребностямклиента.Развитиеотношенийспособствует возникновению доверия между сторонами, что облегчаетпроцесс взаимодействия исогласования общих целей.
Ключевыепроцессы ориентации на клиента находят новые формы в рамкахмаркетингапартнерскихотношений.Так,сборинформацииопотребностях клиентов, играющий ключевую роль в ориентации наклиента, помимо традиционных опросов в новых условиях реализуется врамках тесного взаимодействия компании и клиента, в том числе намежличностном уровне и через неформальные каналы коммуникации.Компания, собирая, обрабатывая и анализируя информацию опотребностях и предпочтениях клиента, более эффективно работает вобласти создания новых и улучшения уже существующих продуктов,осуществляет инновационную деятельность. В итоге это приводит кснижению издержек по обслуживанию клиента и увеличению размерасоздаваемой ценности, которая распределяется между компанией иклиентом.1.4.
Процессный подход к анализу системы управленияотношениями с клиентамиПереход к новой модели управления, ориентированной на построениеиразвитиеотношенийсклиентами,предполагаетмасштабнуютрансформацию всей компании, начиная от процедур и процессов доглобальных целей и стратегий организации.Существуют различные подходы к проведению организационныхизменений,предполагающиевнедрениеновацийсразличнойинтенсивностью, а так же с различной глубиной вмешательства вдеятельность компании, перестройки её бизнес-процессов и внутренних50регламентов.Очевидно, что как перечень функциональных областейкомпании, затрагиваемых изменениями, так и глубина самих измененийнапрямую зависит от степени ориентации компании на клиента наразличных организационных уровнях (от технологий до уровня стратегии)и наличия в компании тех или иных управленческих технологий,способных ускорить и облегчить процесс изменений.
Следует отметитьведущую роль информационных технологий в процессе формирования иуправления отношениями с клиентами в современном бизнесе. Компаниииспользуют широкий перечень инструментов, начиная от автоматизацииотдельных функций маркетинга и заканчивая комплексными CRM,интегрированными с корпоративную информационную систему. С учетомуказанныхособенностей,процессныйреинжиниринга как основы проведенияподходииспользованиеорганизационных измененийпредставляется достаточно обоснованным.Существует ряд определений понятия «бизнес-процесс» [Davenport1990, Kettinger et al.
1997 и др.], в качестве базового будем использоватьвариант, предложенный М. Хаммером и Дж. Чампи [Хаммер, Чампи 2007]:«Бизнес-процесс - это комплекс действий, в котором на основе одногоили более видов исходных ресурсов создается ценный для клиентарезультат. Бизнес-процесс состоит из ряда логически взаимосвязанныхзадач, нацеленных на достижение результата. Результаты отдельныхзаданий в рамках процесса важны, однако, если общая результативностьпроцесса низка, то производительность на отдельных участках не имеетзначения для клиента».Следует отметить следующие особенности бизнес-процесса:• Клиентами процесса могут являться как внешние, так и внутренниеагенты;51• Чащевсегоорганизациибизнес-процессинеобъединяетпривязываетсяразличныекструктурефункциональныеподразделения, ориентируясь, прежде всего на результат.Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизироватьбизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат илидлительности производственного цикла, требования, предъявляемыепотребителямиигосударством,внедрениепрограммуправлениякачеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.В рамках процессного подхода деятельность организации разбиваетсяна отдельные процессы, в отличие от традиционного функциональногоразделения труда, а также ориентации на отдельные задачи, структуру ит.д.
Также, по мнению М. Хаммера и Дж. Чампи [Хаммер, Чампи 2007],высокийуровеньфрагментациииразделениятруда,присущиефункциональному подходу, являются во многом анахронизмом, непозволяющим максимально эффективно использовать важнейшие ресурсысовременного бизнеса – персонал, информацию и временные ресурсы.Пытаясь снизить издержки, руководители функциональных подразделенийоптимизируют свою деятельность, однако, такая локальная оптимизацияне связана с конечным результатом (производством продукта, общимуровнем издержек, или удовлетворением клиентов в зависимости отцелевой ориентации компании.) Принимая решения на своем участке,менеджер руководствуется целями своего подразделения, а не всейкомпании, его решения могут ограничить перечень альтернатив припринятии решений другими ЛПР, что с высокой вероятностью приводит кснижению общей эффективности компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
