Диссертация (1138710), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Приоритеты при отборе предложенийдля реализации будут во многом повторять существующую в компанииструктуру деятельности. Так как инновационная активность направлена наподержание и укрепление конкурентных позиций, распределение ресурсовбудет происходить на основе рыночных стимулов (будет управлятьсярынком). Ведущие компании обладают высокой способностью развивать ивнедрять инновации на своих рынках, однако могут потерпеть неудачу,3Технологии в данном случае трактуются в наиболее широком смысле, как некоторые процессы ворганизации, которые позволяют трансформировать материальные и финансовые ресурсы, труд иинформацию в товары и услуги. Таким образом, технологии выходят за рамки производственнойфункции организации, приближаясь к бизнес-процессам.23когда инновация не связана напрямую с потребностью текущих клиентов[Christensen and Bower, 1996]. С другой стороны, любая инновационнаядеятельность требует значительных инвестиций, а обслуживание текущихпотребностей клиентов как раз предоставляет такие возможности.Исследования деловых рынков показывают, что небольшое числоклиентов способствует совместной с клиентом разработке продукции(продуктовой кастомизации) (Heide& John, 1992).
Кроме того, многиеисследованияинновационнойдеятельностиподчеркиваютважностьрыночной ориентации компании (напр. Dougherty, 1990; Leonard-Barton,1995; Quinn, 1985). Фактически, все разногласия происходят из-за того, чтопод ориентацией на клиента понимаются две различные управленческиеконцепции–адаптивноеповедениеипроактивное.Вкачестведополнительных переменных для их дифференциации можно выделитьгоризонт анализа и потребности клиентов, на которые ориентируетсякомпания [Slater, Narver, 1998]. Компания может ориентироваться накраткосрочный период, стараясь удовлетворить те потребности клиентов,которые они выражают. Второй подход основан на долгосрочнойперспективе анализа и стремлении удовлетворить все потребности, каксуществующие,такизарождающиеся,создаваяпотребительскуюценность.
C.Слатер и Дж.Нарвер [Slater, Narver, 1998] называютпредставленные варианты следованием за клиентом (customer-led) иориентацией на рынок (market-oriented) соответственно.Ориентируясь на следование за клиентом (customer-led) компаниявыделяетпотребностиклиентовнаобслуживаемыхрынкахиразрабатывает продукты и услуги для удовлетворения этих нужд. Какправило,такиекомпаниииспользуютфокус-группыиопросыпотребителей, чтобы расширить видение текущей ситуации.
Такжеактивно используют методики «тестирования концепций» (concept testing)и совместный анализ (конджойнт-анализ) для управления процессом24разработки новых товаров (напр., Leonard and Rayport, 1997). Такой подходактивно применяется во многих отраслях, в частности в коммерческихбанках (напр., Timewell, 1994). Многие успешные банки внедрилиинформационные системы, позволяющие анализировать информацию отекущих транзакциях и сделать сегментацию и ориентацию на целевыесегменты более эффективными [Gupta, Shukla, 2002].
Следование заклиентом,стремлениемаксимальноудовлетворитьеготекущиепотребности (адаптивная ориентация) приводит к адаптивному, а неизобретательскому обучению (adaptive rather than generative learning, Senge,1990). В этом случае менеджеры компании смотрят на все проблемы«глазами клиента». Хэмел и Прахалад [Hamel, Prahalad, 1994] называюттакую ситуацию «тиранией обслуживаемого рынка».Как утверждаютКристенсен и Бовер [Christensen and Bower, 1996], клиенты компанииявляются сдерживающим фактором для инноваций, так как инновацииявляются источником риска и неопределенности для них (для клиентов иих бизнеса).В логике маркетинга партнерских отношений, где обестороны ориентированы на долгосрочное взаимодействие и совместноеразвитие, такое ограничение отсутствует.
Переход к более интенсивнымвзаимодействиямбудетстимулироватьвнедрениеинноваций.Настатичном рынке с сильными покупателями одной из важнейшихкомпетенций ориентации на клиента будет отказ менеджеров отпроведения каких-либо изменений. Более того, ценность стандартныхинструментов маркетинговых исследований не очень высока приразработке инноваций, так как они не позволяют выделить латентныепотребности клиентов, а также разработать продукты под эти потребности.Тесныесвязивозникающиепромышленныхвиспецифическиерамкахотношенийрынках,оказываютинвестиции(embeddedклиентапоставщиковизначительноевлияниеties),нанаинновационную деятельность последних. Наличие таких связей приводит к25увеличению риска оппортунизма клиента, что в свою очередь оказываетвлияние наинновационную активность поставщика.
В результатенаиболее успешные фирмы крайне избирательно подходят к выборупартнеров и построению отношений с ними [Rebuazina et al. 2010]. Тем неменее, С. Варго и Р. Лашотмечают, что клиент всегда являетсянепосредственным создателем ценности [Vargo and Lusch 2008], иназывают центром инноваций не конкретную компанию, а самимежфирменные взаимодействия [Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007; Vargo andLusch 2008]. Дальнейшие исследования данного направления [Noordhoff etal. , 2011] показывают, что тесные межфирменные связи в большинствеслучаев стимулируют инновационный процесс и проблемы оппортунизмаи избыточных знаний (knowledge redundancy) успешно преодолеваются.Другая важная проблема связана с тем, что, фокусируясь накраткосрочных целях, менеджеры больше внимания уделяют текущимпоказателям,такимкакудовлетворенностьклиентов,вущербстратегическому развитию долгосрочных взаимоотношений. Важныестратегическиецели,такиекакуспехновогопродуктаилиорганизационное научение, остаются в тени этой краткосрочной задачи.Излишняя ориентация на клиента может снизить мотивацию осуществлятьрискованные инвестиции в развитие, как продукта, так и процессов вкомпании.Врезультатеворганизациибудутосуществлятьсяисключительно небольшие изменения в существующих продуктах ипроцессах.На первый взгляд, деятельность компании, ориентированной на рынок(market-oriented), незначительно отличается от логики следования запокупателем (customer-led).
Ориентация на рынок (market-oriented)предполагает систематический сбор и обработку информации о явных искрытых потребностях клиентов, систематический анализ деятельности ивозможностей конкурентов. Основой для создания дополнительной26клиентской ценности (superior customer value) служит совместноеиспользованиеполучаемыхзнанийискоординированнаяфокусированная деятельность (напр., Slater and Narver, 1995).иПосравнению с компаниями, следующими за клиентом (customer-led),ориентированные на рынок структуры (market-oriented) исследуют рынокболее широко, ориентируются на больший горизонт развития и большесклонны к изобретательскому обучению (generative learning), котороекрайневажнодляинноваций[Senge,1990].Так,компании,ориентированные на рынок в терминологии Нарвера и Слэйтера, склонныдополнять арсенал традиционных технологий проведения маркетинговыхисследованийинструментами,позволяющимивыявлятьлатентныепотребности клиентов и обеспечивающими изобретательское обучение.
Вкачестве примера можно привести включенное наблюдение за процессомпотребления продукции клиентом. Анализируя полученные данные,компания получает информацию о нуждах клиента, недоступную в ходетрадиционных исследований [Leonard and Rayport, 1997]. Интереснымнаправлением является отдельная работа с основными пользователями(lead users) [Tabrizi and Walleigh, 1997]. Взаимодействие с такимипользователями в значительной мере отличается от описываемогоКристенсеном и Бовером [Christensen and Bower, 1996]. Помимо объемазакупок, который также важен для поставщика, ведущие пользователи(lead users) являются существующими или потенциальными клиентами,чьи потребности значительно превосходят средние показатели, и которыенадеютсяполучитьзначительныепреимуществазасчетихудовлетворения [von Hippel, 1986].
По мнению Хэмела и Прахалада [Hameland Prahalad, 1994], для того, чтобы вырваться из границ существующихтоварных концепций, необходимо использовать наиболее передовыетехнологии и ориентироваться на наиболее требовательных и искушенных(most sophisticated) пользователей. По мнению Коннора [Connor, 1999]27практика взаимодействия в ведущими пользователями (lead users) являетсянеким промежуточным вариантом, наиболее перспективные результатыкомпания получает ориентируясь на собственное творческое видение иинновации (Рис. 1.2).КраткосрочнаяориентацияДолгосрочнаяориентацияРазвитие существующихпродуктов и выраженныхпотребностейВидение будущегоразработчиков(инноваторов)Совместные с клиентамиперспективные разработкиРис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
