Диссертация (1138710), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Этодостаточнопрактическипредсказуемыйвсеипрогнозируемыйкомпании,внерезультат,зависимоститакоткакуровняклиентоориентированности, в той или иной мере координируют своюдеятельностьНаименьшаясклиентом,частотавпроцессеупоминанийосуществлениявыявленадляпоставки.процессов«сборинформации» (48%) и «управление отношениями с клиентами» (42%).Таблица 3.2Частота упоминания элементов модели клиентоориентированностив глубинных интервью при тестированииОсновные компоненты модели ориентации на клиентаI. Сбор информации о клиенте1 Вторичная информация и исследования рынка2 Личные взаимодействия (неформальные каналыкоммуникаций)3 Формализованные процедуры полученияобратной связиII. Распространение информации о клиенте1 Информация концентрируется у менеджера попродажам2 Распространение через неформальные каналыкоммуникации3 Распространение знаний о клиентах в рамкахсоответствующих бизнес-процессовIII.
Адаптация к потребностям клиентов1 Компания готова адаптировать свой продукт илиуслугу под нужды клиента2 Гибкость (за счет внутренних ресурсов)3 Двусторонняя адаптация в рамкахвзаимодействийIV. Оценка клиентов1 Условия работы с сегментами значительноотличаются2 Компания регулярно оценивает уровеньудовлетворённости клиентов10238%56%50%88%38%69%75%75%50%50%44%3 Ценность (значимость) клиента зависит от объемазакупок4 Ценность клиента зависит от длительностисовместной работы5 Ценность клиента зависит от перспектив егоразвития6 Ценность клиента зависит от соблюденияобязательств по договоруV.
Координация1 Координация происходит за счет взаимодействийна личном уровне2 Координация реализуется в рамках формальныхпроцессовVI. Управление отношениями с клиентами1 Компания рассматривает взаимодействия вдолгосрочной перспективе2 В компании существуют долгосрочные цели поразвитию отношений с клиентами3 Компания выделяет стадии развития отношений склиентом и действует в соответствии с этимфактором4 В компании существуют системы оценкиотношений с клиентами94%6%56%81%75%63%81%56%6%25%Одним из базовых процессов всех моделей ориентации на клиентаявляется сбор информации о деятельности клиентов. Это позволяеткомпании отслеживать изменения потребностей клиентов в процессесоздания ценности.По результатам исследования можно отметитьневысокую популярность маркетинговых исследований как источникаинформации (его выделили около трети респондентов).
В значительноймере это можно объяснить высокой степенью закрытости строительнойотрасли, в которой работают исследуемые компании. Явные приоритетыреспондентовпривыбореканаловинформационногообеспечениявыделить достаточно сложно, наблюдается примерно одинаковая частотаих использования – 56% и 50% для неформальных и формальных каналовкоммуникации соответственно. Что интересно, отсутствие приоритета втаком выборе проявляется как в виде одновременного использования иформальныхинеформальныхуровнейкоммуникации,такиодновременного их игнорирования. Во втором случае компания в большей103степени ориентирована на вторичные источники данных или не считаетсбор данных о клиенте приоритетной задачей.Распространение собранной информации в компании являетсяследующим важным элементом ориентации на клиента, позволяющимвключитьвпроцесссозданияценностивсеподразделенияитрансформировать их деятельность в соответствии с потребностямиклиента.
В нашем случае рассматривалось несколько важных параметров:во-первых широта распространения информации, как уже было отмечено,от этого зависит возможность ориентации на клиента подразделенийкомпании, не взаимодействующих с ним непосредственно. Кроме того, прианализе были выделены каналы, приоритетно используемые для передачитакихданных.коммуникациипотребностиПреимущественноеможетклиентаотражатьииспользованиевысокийнеформальныхуровеньзаинтересованностьнаориентацииуровненаотдельныхсотрудников, тогда как передача данных в рамках формальных бизнеспроцессов говорит о закреплении данной функции в компании и болеевысоком уровне ориентации на клиента.В исследуемых компаниях наблюдается высокий уровень (88%)концентрации данных у менеджера, работающего с данным клиентом.Одновременноможносделатьвыводоформализацииканаловраспространения информации о клиентах (69%), тогда как неформальныеканалы используют в гораздо меньшей степени (38%).
Такое соотношениеможет свидетельствовать о некотором противоречии, однако, в данномслучаеоказываетвлияниеспецификарассматриваемыхкомпаний.Эффективность взаимодействия с материнскими компаниями за рубежомобеспечивается строгим соблюдением регламентов и бизнес-процессов вобласти планирования и финансов. Таким образом, информация оклиентах действительноинтенсивно собирается и распространяется врамках соответствующих бизнес-процессов. Фактически, существующие104процедуры ориентированы на сбор количественных данных, плановпродаж и объемов предполагаемых поставок. С другой стороны,возможностьповлиятьназарубежныепроизводственныеиисследовательские подразделения у российских представительств крайнемала.
Именно поэтому данные о потребностях клиентов, их оценкахпродукции, удовлетворенности концентрируются у менеджеров попродажам и используются в крайне ограниченном объеме. Более того,высокие темпы роста рынка в докризисный период (2001-2008 гг.) сделалинаиболее приоритетной задачу увеличения продаж, а проблемы аналитикиотодвинули на второй план.Еще одним важным элементом ориентации на клиента являетсяспособность компаниииспользовать клиентскую информацию дляизменения процесса создания ценности и компании в целом, реагируя наизменения в потребительских предпочтениях или реализуяпрограммупроактивного развития.
Большинство участников исследования (75%)продемонстрировали готовность изменять свой товар или услугу, а такжесопутствующий сервис в соответствии с потребностями клиентов. В ходеанализа адаптационные изменения в компании были отнесены к двумосновным типам. «Гибкость» (75%) характеризует готовность поставщикаадаптироватьсяктребованиямпредлагаемогопродукта.клиента,Такиеизменяяизмененияхарактеристикиосуществляютсяводностороннем порядке в ответ на требования клиента. Второй вариант «Двусторонняя адаптация» (50%) -подразумевает взаимные усилияпартнеров при решении возникающих проблем. В таком случае в процесссоздания ценностивозобновляемыевключается клиент, партнеры ориентируются навзаимодействиязарамкамитекущейтрансакции.Возможности по учету потребностей клиента в таком случае гораздобольше.105Ранжирование клиентов на основе создаваемой ценности и развитиеотношений с наиболее перспективными из них является одним из важныхпринципов обеспечения прибыльности компании и устойчивости вдолгосрочной перспективе.
Тем не менее, для исследуемых компанийтольковполовинеслучаев(50%)наблюдаетсязначительнаядифференциация при работе с различными группами клиентов. При этомперечень критериев, по которым происходит определение ценности,говорит о краткосрочной ориентации компаний. Наиболее значимымиоказываются объем закупок (94%), соблюдение договорных обязательств(81%). Последнее свидетельствует об ориентации на формальныемеханизмы регуляции взаимодействий.
Учет опыта и длительностисовместной работы практически отсутствует (6%). В тоже время,регулярной оценкой удовлетворенности клиентов занимается менееполовины исследуемых компаний (44%).Как уже упоминалось, одним из объяснений такой ситуации можетбыть недостаток ресурсов в период роста рынка. Другим важнымфактором,выделеннымвходеинтервью,являетсястремлениеиностранных компаний продвигать на российском рынке продукцию беззначительной адаптации.
Многие зарубежные рынки являются болееразвитыми с точки зрения используемых материалов и ассортиментногоряда, и отдельные компании-поставщики считают анализ потребностейроссийских клиентов нецелесообразным.При анализе процессов координации взаимодействий можно отметитьориентацию на личные взаимодействия (75%), тогда как формальныепроцессы встречаются гораздо реже (63%).
В большинстве случаевформальные процедуры координации возникают во взаимодействиях скрупными клиентами, имеющими соответствующие регламентированныепроцедуры.В данном блокеанализируютсяэлементымеханизмауправления отношениями с клиентами. В ходе интервью большинство106респондентов (81%) отметили долгосрочную, стратегическую ориентациюпри управлении отношениями с клиентами. Тем не менее, это утверждениевступает в противоречие с другими элементами и носит скореедекларативный характер, так как не подкрепляется практическимиинструментами реализации. Долгосрочные цели по развитию отношений склиентами присутствуют в ограниченном числе случаев (56%), а системыили отдельные индикаторы оценки отношений с клиентами наблюдаютсяеще реже (25%).
Более подробный анализ отношений, включающийвыделение отдельных этапов их развития, практически не встречается.Также следует отметить, чтоклиентов,разработкамногие процессы, в том числе оценкасоответствующихцелейпрактическинеформализованы, находятся в компетенции отдельных менеджеров попродажам (по работе с клиентами) и практически полностью зависят от ихопыта и навыков.На следующем этапе анализа был рассчитан индекс для основныхкомпонентов модели (т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
