Диссертация (1138653), страница 19
Текст из файла (страница 19)
в первые тримесяца. Стоимость данных изменений, приведенная к началу проекта с учетом113коэффициента возрастания трудозатрат (‡ = 3,5, получен в предыдущемпараграфе) составляет 53476 руб.В случае управления по методу освоенного объема изменения в продукте,требуемые для реализации запланированной ценности, осуществлялись бы послеликвидации отставания от графика (то есть, при выполнении плана ликвидацииотставания и отсутствии отставания, обусловленного реализацией иных рисков, –через 3 месяца), так как без измерения метрик ценности с их сопоставлением восвоенным объемом невозможно сделать достоверный вывод о необходимости ихвнесения. После ликвидации отставания от графика это сделать проще, так какотсутствие запланированных результатов от внедрения в таком случае становитсяочевидным для заинтересованных сторон.Таким образом, требуемые изменения в продукте при управлении по методуосвоенного объема осуществлялись бы как минимум на три месяца позднее (послеконтрольной точки 4), и затраты на их осуществление составили бы 136899 руб.Контрольная точка 4 (9 месяцев).Данная контрольная точка характеризуется возвращением проекта квыполнению по графику (= 0,98), а также отставанием в выполнении планареализации ценности в метрикахконтрольной точкой 3.и[,хотя и сократившимся по сравнению сАудит проекта показал, что изменения, запланированные в контрольнойточке 3, достигли цели, и правильное использования программного обеспеченияобеспечивает и правильное выполнение автоматизируемых бизнес-процессов.Вместе с тем в связи с ростом числа активных пользователей системы и числаавтоматизированных бизнес-процессов на результатах проекта стало сказыватьсясопротивление изменениям: часть сотрудников вносила данные в систему невовремя, из-за чего в системе появлялась искаженная информация, из-за чегодругие пользователи системы были вынуждены работать по-старому в обходинформационной системы.
При этом использование информационной системытолько увеличивало трудозатраты, не давая ценности, что увеличивалонедовольство пользователей. В момент контрольной точки 4 общая доля бизнес-114процессов, функционировавших в обход информационной системы составляла25% от общего числа автоматизированных. Это не составляло существеннойпроблемы в данный момент, так как вследствие того, что плановые значенияметрик малы, невелики и потери. Вместе с тем сложившаяся ситуация требуетнемедленной коррекции, так как создает следующие риски для проекта:• Большаядолябизнес-процессов,работающихвобходсистемыавтоматизации, делает невозможным достижения бизнес-целей проекта;• Большойобъем непродуктивнойработыпользователейсистемы,вносящих данные post factum, приводит к разочарованию в системе,росту сопротивления изменениям, и, как следствие, приводит к ещебольшим задержкам во вводе актуальной информации и выключениюбольшего числа бизнес-процессов.Были проведены следующие мероприятия.• Видение проекта было уточнено и доведено до всех уровнейзаинтересованных сторон проекта.
Акцент в видении проекта былсделан на потенциальных выгодах от использования системы для всехкатегорий пользователей. Проведенные мероприятия по доведениювиденияпроектазаинтересованныхсторонповысилиуровеньпонимания целей системы конечными пользователями, а также ихперсональных выгод от автоматизации бизнес-процессов;• Былназначенответственныйзатехническуюподдержкупользователей. До всех заинтересованных сторон была доведена егоконтактнаяинформация.Взадачиответственноговходилооперативное разрешение технических проблем ввода информации,поддержка пользователей, объяснение назначения модулей системы ивлияния своевременности ввода информации на бизнес-цели.Контрольная точка 5 (12 месяцев).Особенностью данной точки явилось то, что в ней наблюдалось опережениеграфика проекта и при этом отставание в выполнении плана реализации ценностипо метриками[.115Такое положение дел в проекте свидетельствует о том, что те работы,которые выполнены в превышение запланированного объема, не создают бизнесценности, а те работы, которые должны создавать ценность, выполнены не доконца.
Например, функциональность программного обеспечения разработана, ноне передана должным образом в операционную деятельность, таким образом,бизнес-процессы оказываются не автоматизированы, несмотря на то, чторазработка программного продукта идет опережающими темпами.Аудит показал, что в рассматриваемой контрольной точке данная ситуациябыла обусловлена тем, что в работу были приняты пожелания пользователей,повышающие удобство пользования системой, реализация которых относится кследующим релизам программного продукта.
При этом это вызвало задержки вреализации тех компонентов, которые должны были быть внедрены к даннойконтрольной точке. Накопленный опыт использования системы в операционнойдеятельности позволил пересмотреть требования к продукту для приведения их всоответствие поставленным целям по реализации ценности. Были утвержденыизменения в продукте, стоимость реализации которых была оценена в 300 тыс.руб.Применение метода освоенного объема вместо метода реализованнойценности в данном случае не позволяет сделать выводы о требующемнеотложного внимания отставании в реализации ценности продукта, так как еслипринять во внимание лишь план реализации ценности в его привязке ко времени(см.
таблицу 6), то нетрудно заметить, что отставание может быть расценено какнезначительное. Фактическое значение метрики= 0,24 вместо плановогозначения 0,25, то есть средний срок поставки эталонной партии 8,3 и 8,2 рабочихдней соответственно. Фактическое значение метрики= 0,15 вместо плановогозначения 0,19, то есть среднее число возвращаемых по гарантии в первый месяцпосле продажи изделий 4,4 и 4,2 на тысячу проданных изделий соответственно.Вывод о незначительности отклонения от плана реализации ценности является вданном случае ошибочным, так как реализован несколько больший объем116функциональности продукта, а значит больше и плановые значения метрик (см.таблицу 7).Стоимость запланированных изменений, приведенная к началу проекта,составляет 85714 руб.
При использовании метода освоенного объема данныеизменения были бы осуществлены не ранее следующей контрольной точки, и ихстоимость составила бы не менее 410570 руб.Контрольная точка 6 (15 месяцев).Даннаяконтрольнаяточкахарактеризуетсявозвратомпроектаквыполнению в соответствии с расписанием. Коэффициенты эффективности пометрикам ценности меньше единицы, но их значения растут по сравнению спредыдущей контрольной точкой.
Отставание от плана реализации ценности вданной контрольной точке было обусловлено тем, что было введено значительноечисло модулей информационной системы, но поскольку система находится всостоянии «обкатки», то временно сохраняются наиболее критические элементыпроцессов до автоматизации, то есть присутствует двойная работа.
Вследствиеэтого у персонала не всегда оказывается достаточно времени для выполненияобязанностей, и появляются задержки ввода информации и, как следствие,неактуальная информация в системе.Поскольку потребность в технической поддержке к этому моментусущественно снизилась, было принято решение передать часть работы по вводуданных в старые информационные системы сотруднику, ранее отвечавшему затехническую поддержку.Контрольная точка 7 (18 месяцев).Данная точка соответствует времени наступления вехи «Релиз 6», в которойпланируется завершение разработки всей функциональности программногообеспечения и автоматизация всех бизнес-процессов, которые затрагиваютсяпроектом.Полученные результаты свидетельствуют о том, что все отклонения были кэтому моменту устранены, и проект выполняется в соответствии с планом.
Такжеполучены запланированные на этот момент значения метрик ценности.117Отклонения от плана могут рассматриваться как незначительные. Внесениеизменений в содержание проекта в данной контрольной точке не требуется.Далее, в соответствии с планом осуществляются отдельные доработкиинформационной системы по полученным в ходе эксплуатации данным, а такжеконтроль правильности выполнения автоматизированных бизнес-процессов дляполучения требуемых результатов проекта (запланированных значений метрикценности).Контрольная точка 8 (24 месяца).Данная контрольная точка соответствует плановой дате закрытия проекта.
Впроекте были получены следующие основные результаты:• Срок выполнения проекта не превышает плановый;• Бюджет проекта превышен на 7,5% и составляет 10,75 млн. руб.;• Средний срок поставки эталонной партии в контрольном периодесоставил 3 рабочих дня, что соответствует бизнес-цели проекта;• Среднее число возвратов проданных изделий по гарантии в первыймесяц после продажи составляет 1,3 на тысячу, то есть уменьшениевыхода брака по сравнению с состоянием до проекта составило 92,5% отпланового;• Коэффициент оборачиваемости запасов в контрольном периоде составил1,9, то есть цели по повышению оборачиваемости запасов выполнены на93,8%.В графическом виде данные об изменении коэффициентов реализацииценности в течение проекта представлены на следующем рисунке (Рисунок 15).118Рисунок 15.
Изменение показателей эффективности в течение проекта.Полученные временные диаграммы иллюстрируют недостаточность методаосвоенного объема для реализации ценности в организационном ИТ-проекте.Наибольший интерес представляет контрольная точка 5 (12 месяцев), так как вней имеет место опережение графика выполнения проекта, сопровождаемоеотставанием в реализации ценности по метрикам ценности, что подробнообъясняется выше в описании решений, принятых в данной контрольной точке.3.5.Верификация закономерностей изменения трудозатрат на изменения втечение жизненного цикла проектаВрассмотренномкейсеподтверждаетсяналичиезакономерностиэкспоненциального возрастания трудозатрат на изменения в зависимости отвремени их внесения, а также снижения объема изменений с течением временивследствие лучшего понимания требований заказчиком (конус Боэма).Былотакжепроведеноанкетированиесотрудниковкомпании,задействованных в проектной деятельности, для выяснения, распространяются лиданныезакономерностинадругиепроектыорганизации,атакжеинтервьюирование высшего руководства компании для объяснения найденныхзакономерностей.119Анкета и распределение полученных ответов приведены в Приложении 1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
