Диссертация (1138653), страница 18
Текст из файла (страница 18)
руб. в год;Срок реализации проекта – 24 месяца;Бюджетное ограничение – 10 млн. руб. с допустимым превышением 10%,было рассчитано исходя из первоначального бюджета проекта (12 млн. руб.) завычетом оценочной стоимости частей системы, реализованных до перезапускапроекта (2 млн.
руб.).Вехи проекта (от даты начала):• Релиз 0 (1 месяц):1. Установка ERP-системы на сервере;2. Настройка учетных записей пользователей.• Релиз 1 (3 месяца)1061. Снабжение: Создание справочника комплектующих + выгрузкаостатков из 1С.7;2. БП «Формирование заказа на закупку»;3. БП «Оприходование комплектующих».• Релиз 2 (6 месяцев)1. БП «Выдача комплектующих со склада»;2. Создание модуля аналитики качества закупок;3. Создание модуля аналитики точки заказа.• Релиз 3 (9 месяцев)1. Продажи: Справочник номенклатуры изделий;2. Продажи: Выгрузка остатков склада ГП из 1С.7;3. Создание модуля аналитики спроса.• Релиз 4 (12 месяцев)1.
Производство: Создание справочника технологических карт +выгрузка из Access;2. БП «Планирование производства»;3. Продажи: БП «Заказ на производство».• Релиз 5 (15 месяцев)1. БП «Списание и учет брака»;2. Сервис: БП «Ремонт»;3. Создание модуля аналитики производственного брака.• Релиз 6 (18 месяцев)1. Производство: Создание справочника спецификаций + выгрузкаиз Access;2. БП «Суточное планирование производства»;3.
БП «Отчет производства за смену».• Закрытие проекта (24 месяца)1. Контроль выполнения плана реализации ценности;2. Корректирующие мероприятия по отклонениям.1073.3.Реализация организационной структуры системы управленияорганизационным ИТ-проектомОрганизационная структура проекта автоматизации, рассматриваемого вданной главе, была приведена в соответствие модели двухуровневой системыуправления организационным ИТ-проектом, разработанной в диссертации. Приэтом в качестве метода технической реализации организационной структуры былавыбрана организационная структура команды управления проектом PRINCE2[OGC, 2009], поскольку она не противоречит подходу, разработанному в даннойдиссертации.
Особенностями метода PRINCE2, соответствующими потребностямразработанного подхода, являются управление по стадиям, акцент на продуктах,наличие в составе метода инструментов для оценки и управления поставкойвыгод. Кроме того, простота его адаптации обеспечивается тем, что методизначально предназначен для управления проектами в среде «заказчик –поставщик».Основные роли в команде проекта представлены на следующем рисунке(Рисунок 13).
Закрашенные блоки – роли команды на стороне подрядчика, незакрашенные – не стороне заказчика. В управляющий совет проекта входяттехнический директор заказчика, директор по производству в роли старшегопользователя в соответствии с организационной структурой команды управленияпроектом PRINCE2 и консультант в роли старшего поставщика.108Рисунок 13. Организационная структура команды проекта.В соответствии с данной организационной структурой и двухуровневойсистемой управления проектом, разработанной во второй главе диссертации(Рисунок 7) ответственность членов команды управления проектом определенаследующимобразом(далееприводитсяответственностьзавыполнениепроцессов, а не сотрудники, выполняющие работы):• Процессы реализации ценности для бизнеса:o Утверждение цели организационных изменений – Техническийдиректор;o Разработка бизнес-плана – Руководитель проекта;o Реализация организационно-технического решения – Руководительпроекта;o Получениеэкономическихрезультатов–Директорпопроизводству;o Мониторинг организационных изменений – Руководитель проекта.109• Уровень технического решения:o Определение бизнес-целей разработки – Консультант;o Разработка технических требований – Технический лидер;o Разработка технологии – Технический лидер;o Создание программного продукта – Технический лидер;o Тестирование – Технический лидер.o Мониторинг реализации бизнес-требований – Консультант• Процессы сквозного мониторинга (затрагивают оба уровня):o Мониторинг реализации ценности – Руководитель проекта;o Мониторинг выполнения работ – Руководитель проекта;o Анализ устойчивости – Руководитель проекта;o Управление изменениями – Технический директор.3.4.
Управление проектом автоматизации бизнес-процессов сиспользованием метода реализованной ценностиПлановый объем (в млн. руб) и целевые нормированные значения метрик впривязке к вехам проекта приведены в таблице 6.Сбор значений метрик ценности является ответственностью руководителяпроекта. Для расчета текущих значений используются формулы 18, 19, 20 споследующим нормированием по формуле 1. Для расчета метрик используютсяданные управленческой отчетности, ведущейся в организации. В содержаниипроекта предусмотрены работы по автоматизации расчета метрик ценности дляудобства получения текущих данных о ценности заинтересованными сторонами.В силу того, что требуемые данные уже есть в документах управленческого учетаорганизации, автоматизация расчета не является критической для целейуправления созданием ценности.110Таблица 6.
Плановые значения метрик в привязке к вехам проекта.[\нннРелиз 0 Релиз 1 Релиз 2 Релиз 3 Релиз 4 Релиз 5 Релиз 6Закрытие0,51,73,24,76,27,79,210000,080,170,250,50,751000,020,110,190,370,6110000,190,380,630,811Или в графическом виде в зависимости от планового объема (Рисунок 14).Рисунок 14.
Плановые значения метрик ценности в зависимости отпланового объема.Рассмотримсостояниереализациипроектав контрольныхточках,соответствующих датам планового наступления вех, названных выше (таблица 7).В таблице приведены переменные метода освоенного объема, а также плановые ифактические значения метрик ценности, соответствующие освоенному объему вконтрольной точке. Привязка метрик ценности к освоенному объему, а не ковремениявляетсясвойствомприменяемогодлямониторингаметодареализованной ценности, разработанного в параграфе 2.2 «Развитие методаосвоенного объема для мониторинга реализации ценности в проекте» второйглавы диссертации.111Таблица 7. Данные о состоянии проекта в контрольных точках.([(\(1 месЗ мес6 мес9 мес12 мес15 мес18 мес24 мес0,51,62,84,66,97,99,11010,940,880,981,111,030,9910,51,552,84,857,158,459,710,7510,9710,950,970,930,940,930,050,040,060,140,240,40,76100,080,170,450,530,751--0,750,820,530,751,0110-0,0200,080,150,30,590,93) 0[[\\) 000,010,110,330,460,611--00,730,450,650,970,930000,200,390,610,80,94000,190,630,670,811--1,050,620,910,990,94) 0-Ход выполнения проекта и интерпретация полученных результатов.Решения о внесении в содержание проекта изменений, требующихиспользования управленческого резерва, принимаются в контрольных точках.Рассмотрим состояние выполнения проекта в каждой контрольной точке,соответствующей плановой дате наступления вехи.Контрольная точка 1 (1 месяц).Данная точка соответствует дате наступления вехи «Релиз 0», в которойпроизводитсяразвертываниепользовательскогосистемыпрограммногонасервереобеспечениянакомпании,установкарабочихстанцияхпользователей, а также настройка их учетных записей.
Поскольку в рамкахнулевого релиза осуществляются только подготовительные работы и непланируетсясозданиясоответствующихникакойпоказателейбизнес-ценности,эффективностиитоопределениеприменениеметода112реализованной ценности на данном этапе невозможно. Измерение фактическихзначений метрик ценности производится в ручном режиме.Интерес в данной контрольной точке представляет отличное от нулязначение метрики, характеризующей средний срок поставки эталонного заказав контрольном периоде. Данный результат обусловлен тем, что средний срокпоставки эталонной партии в контрольном периоде составил 9,5 рабочих дней посравнению со значением метрики в 10 рабочих дней на момент старта проекта,что обусловлено вариабельностью процесса.Контрольная точка 2 (3 месяца).Точка соответствует времени наступления вехи «Релиз 1».
Данный этапвключает создание необходимых справочников в информационной системе,однакоэтонеоказываетвлияниянаметрикиценности,таккакавтоматизированные бизнес-процессы начинают работать после релиза.Отрицательное значение[означает, что значение метрики ценностиухудшилось по сравнению с исходным (6 возвратов по гарантии в первый месяцпосле продажи вместо пяти). Данное изменение также находится в пределахобычных колебаний метрики вследствие вариабельности процесса.Контрольная точка 3 (6 месяцев).В этой точке зафиксировано отставание от графика реализации проекта(и= 0,88), а также отставание от плана реализации ценности в метриках[.Аудит показал, что пользователи системы испытывают затруднения вработе с ней, поэтому бизнес-процессы не работают так, как это предусмотрено,поэтому было запланировано проведение дополнительного обучения, а такжевнесены отдельные изменения в пользовательский интерфейс программы,связанные с удобством использования.Затраты на ввод дополнительных ресурсов в проект для ликвидацииотставания от графика и проведение дополнительного обучения составят 150 т.р.в первые три месяца.Затраты на реализацию изменений в продукте составят 100 т.р.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
