Диссертация (1138653), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Данная блок-схема создания ценности непротиворечит традиционной модели жизненного цикла ИТ-проекта, в которойвыделяютсяпроцессы,конфигурациейвыполняемыерешения,насторонеразвертываниезаказчикарешенияи(управлениеосуществлениеорганизационного изменения на основе решения) и процессы, выполняемые настороне исполнителя (анализ, планирование и выполнение разработки).Для построения двухуровневой системы управления организационный ИТпроект рассматривается как единая сущность, и его содержание включает в себяпакетыработразработкипрограммногообеспеченияивыполненияоттрадиционноорганизационного изменения.Отличияразработанноговдиссертацииподходаиспользующегося в управлении ИТ-проектами следующие:• Заказчик определяет цели разработки посредством целевых значенийпродуктовых метрик, которые он определяет на основе параметровпланируемого организационного изменения, при этом разработкатехническихтребованийцеликомнаходитсявкомпетенцииисполнителя• Используется инкрементный жизненный цикл организационного ИТпроекта, то есть разработка и внедрение технического решения ивыполнение организационных изменений осуществляется поэтапно, спостоянным мониторингом полученных результатов и внесением59изменений в содержание при возникновении отклонений от планареализации ценности• Для отслеживания реализации ценности в проекте используетсямониторинг целевых значений продуктовых метрик, при этомметрикипроцессаиспользуютсядляоценкиэффективностиисполнения с точки зрения сроков и стоимости• Экономические показатели не используются для постановки целейпроекта, их прогнозные значения рассчитываются для принятияинвестиционного решенияРисунок 7.
Блок-схема процессов создания ценности в организационном ИТпроекте.В основе построения двухуровневых систем управления организациямилежит специализация и связанная с ней координация [Месарович, Мако, Такахара,1973]. Благодаря локализации корректирующих действий на одном или другомуровне системы управления достигается наиболее эффективное использование60компетенций заказчика и исполнителя.
К компетенции заказчика относятсявопросы,относящиесяквыполнениюорганизационногоизмененияотпланирования конфигурации организационного изменения до развертыванияпрограммного обеспечения и внедрения его в процессы компании. В компетенцииисполнителя относятся все вопросы реализации технического решения, включаяразработкутребованийкпрограммномуобеспечению.Такимобразом,исполнитель, располагая информацией о бизнес-требованиях, метриках, ихзначениях, а также результатах внедрения ранее разработанных частейпрограммного продукта может определить приоритеты требований, уточнятьтребования к еще нереализованным частям, а также упразднять требования,реализациякоторыхнеокажеттребуемогоэффектанацелипроектаорганизационных изменений. В то же время и заказчик, получая своевременнуюинформацию о прогрессе разработки и о результатах внедрения продукта, можетсвоевременно исправить ошибки в конфигурации, а также при необходимостиуточнять бизнес-требования к продукту.В разработанной двухуровневой системе управления организационным ИТпроектом удается достигнуть того, что в содержание проекта включаются толькоте требования, реализация которых добавляет ценности продукту, то есть,способствует достижению целей организационного изменения.
При этом ихформулировка непрерывно уточняется, что ведет к повышению эффективностипроекта в целом. Таким образом, существенно снижается как вероятность рискавозникновения явления расползания требований, так и его влияние на целипроекта.Предложенная двухуровневая система управления имеет практическийсмысл только в том случае, если выполнение проекта организовано такимобразом, что поставка его результатов осуществляется по частям и распределенапо жизненному циклу. Применимость такого подхода в большинстве случаевобусловлена самой гибкостью и масштабируемостью программного обеспечения.В случае же обоснованной потребности внедрения разработанного программногообеспечения целиком можно рекомендовать создание тестовой модели целевой61системы, в которой будут внедряться результаты разработки по мере ихполучения, причем эта тестовая модель должна быть создана до полученияпервых результатов разработки, которые могут быть протестированы.Проект при планировании должен быть разделен на этапы, каждый изкоторых предполагает получение одного или нескольких продуктов уровнясервисов: создание новых услуг или улучшение параметров уже оказываемыхподразделениями.
Благодаря этому в течение жизненного цикла проектаорганизация получает бизнес-результаты от внедрения продуктов ранних этапах,которые могут быть сопоставлены с планируемыми. Это позволяет делать выводыо ценности продукта и при необходимости корректировать содержание проектадля создания планируемой бизнес-ценности.Коммуникациямеждузаказчикомиисполнителемосуществляетсяпосредством передачи образа продукта, включающего в себя постановку бизнесцелей, описание конфигурации решения, основные сценарии использования иключевые метрики ценности организационного ИТ-проекта.Внесение изменений в содержание проекта для управления ценностьюсоздает риск неконтролируемого роста содержания, который приводит к тому, чтопроект не может успешно завершиться из-за нехватки ресурсов для егодальнейшего выполнения. Возникающая потребность в управлении этим рискомудовлетворяется мониторингом устойчивости системы управления проектом.
Подустойчивостью при этом понимается способность системы управления проектомвозвращаться к выполнению по плану и достигать поставленных бизнес-целей врамках утвержденных ограничений после возникновения отклонений отвыполнения по плану, вызванных внешними или внутренними воздействиями,такими как изменения в содержании.В таблице 1 обобщены процессы управления проектом, которые составляютразработанный подход.62Таблица 1. Процессы управления ценностью в ИТ-проекте.ПроцессСобытиеРезультат выполненияОпределениеИнициацияИерархическаяпродуктапроектапродуктовОтветственныйструктура Бизнес-аналитик(сервиснаямодель)Идентификация ИнициацияМетрикиметрикцелевые значенияпроектаценности,их МенеджеризмененийценностибизнесеИдентификация ИнициацияметриквМетрики сервисовБизнес-аналитикПлан по ценностиРуководительпроектапродуктаРазработкапланаИнициацияпо проектапроектаценностиКонтрольДостижениевыполненияконтрольныхпланаВыявленные отклоненияРуководительпроектапо точек проектаценностиУправлениеДостижениеизменениями в контрольныхОбновленнаяУправляющийиерархическаяструктура совет проектасодержанииточек проекта продуктов / требованияАнализДостижениеотклоненийтенденцийи контрольныхПрогнозсистемыустойчивости Руководительуправления проектаточек проекта проектом к изменениямВ процессе идентификации метрик ценности определяется количественноевыражение значимых для бизнеса изменений основных процессов, которыепредполагается получить в результате выполнения проекта.
Такими метрикамимогутбытьсрокипоставкипродукции,долядефектнойпродукции,оборачиваемость запасов и другие. Значения метрик изменяются в результате63изменений в сервисах подразделений: создания новых сервисов или развитиясуществующих. Например, такие изменения могут включать снижение сроказакупки комплектующих вследствие автоматизации процесса, введение входногоконтроля как услуги, оказываемой отделом снабжения с использованиемвнедряемых технических средств, в результате чего ожидается снижение долибракованных комплектующих, попадающих в производство и т.п. Также на этомэтапе устанавливается связь между параметрами сервисов подразделений иметриками ценности, отражающими основные бизнес-результаты.Сформулируем требования к метрикам ценности, выполнение которыхнеобходимо для последующей организации процесса мониторинга. Метрикидолжны:• Описывать значимые для бизнеса параметры основных процессов,затрагиваемых автоматизацией;• Быть измеримыми средствами управленческого учета организации;• Быть чувствительными к изменениям, планируемым в результатепроекта, т.е.
величина их изменения в результате выполнения проектадолжна давать возможность судить о получении запланированныхбизнес-результатов;• Быть актуальными для организации на всех этапах жизненного циклапроекта. Данное требование в первую очередь означает, что основныепроцессы, к которым относятся метрики ценности, не создаются врезультате выполнения проекта, а изменяют свои значения.Процесс планирования получения бизнес-результатов состоит в фиксации иутверждении планируемых значений метрик ценности в контрольных точках всоответствии с планом внедрения в деятельность организации изменений всервисах подразделений, являющихся продуктами этапов проекта. Данныепланируемые значения метрик ценности в привязке к контрольным точкамсоставляют план по ценности.Таким образом, могут быть сформулированы следующие методологическиеположения по построению процесса управления ценностью:64• Определить продукт проекта как набор сервисов, предоставляемых спомощью внедряемых информационных систем, а метрики ценноститаким образом, чтобы они описывали значимые для бизнеса измененияпараметров основных процессов;• Разделить разработку продукта проекта на этапы, каждый из которыхвключает внедрение или изменение одного или нескольких сервисов;• Планировать получение измеряемых значимых бизнес-результатов втечение жизненного цикла проекта в соответствии с планом внедрениясервисов;• Отслеживать получение бизнес-результатов в сравнении с планом ивносить изменения в план внедрения сервисов по данным мониторинга;• Управлять риском превышения объема проекта над имеющимисярезервами при внесении изменений в содержание.2.2.Развитие метода освоенного объема для мониторинга реализацииценности в проектеАнализ существующих подходов к управлению организационными ИТпроектами, проведенный в первой главе, показал, что в силу существованияразрыва между техническими свойствами решения, создаваемого в проекте ирезультатами деятельности организации, определяющими ценность проекта, дляуспешной реализации проекта усилия менеджмента должны быть направлены нестолько на тщательную проработку плана на начальных стадиях жизненногоцикла проекта, сколько на построение системы управления, устойчивой кизменениям.Существеннуюрольвобеспеченииустойчивостисистемыуправления ИТ-проектами играет мониторинг и процесс принятия решений овнесении корректирующих действий.
Мониторинг включает в себя как контрольпроцесса разработки, так и контроль реализации ценности продукта. Управлениеизменениями в проекте осуществляется по данным мониторинга. Ответственным65за организацию мониторинга и поддерживающей его системы коммуникацийявляется руководитель организационного ИТ-проекта.В данной работе разработан «метод реализованной ценности» (ReleasedValue Management, RVM), представляющий собой модификацию методаосвоенного объема, дополненную возможностью мониторинга метрик продукта вих привязке к выполнению работ проекта. Это дополнение позволяет реализоватьотрицательную обратную связь в системе управления проектом, что являетсянеобходимым условием обеспечения устойчивости системы управления, так какспособствует устранению дестабилизирующего влияния расползания требований.Идея модифицировать метод освоенного объема таким образом, чтобы с егопомощью иметь возможность также контролировать реализацию выгод, наполучение которых направлен проект или программа, не нова (управлениевыгодами относится к вопросам программного управления, но в организационныхИТ-проектах той же цели служит управление реализацией ценности, которому ипосвящена настоящая диссертация).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
