Диссертация (1138653), страница 10
Текст из файла (страница 10)
При этом неустойчивость системыуправления к изменениям ведет к явлению расползания требований и, какследствие, недостижению целей проекта. В современных публикациях по теме51также содержатся указания на то, что фокус внимания руководителя проектадолжен быть не на детальном планировании на начальных стадиях, так какэффективность увеличения трудозатрат на планирование в ИТ-проектах неподтверждается, а на построении устойчивой к изменениям системы управленияпроектом.Изменения, по отношению к которым исследуется устойчивость системыуправления, трактуются расширенно и включают изменения содержания,отклонения от выполнения проекта по плану, а также проблемы.
Этосоответствует подходу стандарта управления проектами PRINCE2 и обусловленотем, что система управления проектом отрабатывает отклонения, имеющиеразную природу, сходным образом, и при анализе устойчивости нецелесообразноих рассматривать порознь.52ГЛАВА 2. Развитие методологии и методов управленияорганизационными ИТ-проектами2.1.Подход к реализации мониторинга ценности в организационных ИТпроектахВторая глава диссертации посвящена развитию методов управлениясозданиемценностиворганизационномИТ-проекте.Разработанныевдиссертации методы управления ценностью основываются на мониторингепроекта, включая мониторинг выполнения задач проекта и мониторинг созданияценности в результате выполнения задач.
Для организации обратной связи всистеме управления и принятия решений по данным мониторинга используютсяметрики ценности.Особенность ИТ-проектов состоит в том, что их продуктом являетсятехническое решение, и в принятой на данный момент в управлении проектамипрактике цель проекта, как правило, не включает в себя характеристикисоздаваемой ценности, а состоит в создании или развертывании программногообеспечения и автоматизации определенных бизнес-процессов. Такой подходявляется ограниченным, так как не дает возможности управлять созданиембизнес-ценности, а также, как будет показано в данной диссертации, ведет красползанию требований.Другим подходом к постановке целей проекта является формулированиефинансовых целей.
В качестве критерия эффективности проекта в этом случаеможет выступать чистый дисконтированный доход, рентабельность инвестиций,срококупаемости,внутренняянормадоходностиииныепоказателиэффективности инвестиций. Проблемой управляемости в этом подходе являетсято, что денежные потоки, учитываемые в показателях эффективности, создаютсячастично или полностью в результате выполнения операционной деятельности сиспользованием продукта, созданного проектом, за пределами жизненного циклапроекта.Такимобразом,невозможноиспользоватьнапрямуюзначения53финансовых показателей в качестве метрик ценности проекта для построениясистемы управления с обратной связью.Для того, чтобы сформулировать требования к метрикам ценности состороны разработанных в диссертации методов управления ценностью, приведемнекоторые соображения относительно выбора переменных, описывающихорганизационную динамику.
На каждом уровне управления могут приниматься вовниманиеразличныепеременные,релевантныедляданногоуровня.Универсальная модель динамики организации включала бы в себя основныехарактеристики деятельности компании и элементы внутренней, а также внешнейсреды [Зуйков, 2015a; Ципес, Кузьмищев, 2014]. При этом, для решенияконкретной практической задачи исследователь должен ограничить наборпеременных теми, которые существенны для решения поставленной задачи.При отборе переменных, описывающих конкретную организационнуюсистему следует ориентироваться на ключевые аспекты организации: «заявленныецели, формы власти, ключевая технология и ее параметры, отражающиеся вкапитальныхвложениях,инфраструктуреиквалификацииперсонала,маркетинговая стратегия в широком смысле – типы клиентов (или покупателей),на которые организация ориентирует свою продукцию, и способы привлеченияресурсов из внешней среды» [Hannan, Freeman, 1984], а также любые переменные,необходимые для описания динамики организации в рамках поставленной задачи.Барнетт и Кэрролл также обращают внимание на то, что «обязательнымтребованием к любой переменной результата является возможность ее измеренияна организационном уровне» [Barnett, Carrol, 1995].
То есть, переменные,измерение которых невозможно, не подходят для исследования динамики.Вообще, в описание состояния организации могут входить переменные, прямоеизмерение которых невозможно. Однако вид уравнений, связывающих данныепеременные и входящие в эти уравнения коэффициенты в таком случае следуетрассматривать как гипотезы, требующие проверки путем, например, верификациимодели.54Должна быть обеспечена также достаточная вариативность значенийвыбранных переменных.Мейер и Гупта указывают также на тенденциюпеременных «истощаться» по мере использования и терять вариативность.
Онитакже указывают причины утраты переменными вариативности от общегосовершенствования процессов с уменьшением разброса результатов, до сокрытияинформации [Meyer, Gupta, 1994]. Надо отметить, что для наших целей эффект«истощения» метрик можно игнорировать, поскольку проекты организационныхизменений являются временным мероприятием, в течение которого мы можемпредполагать сохранение вариативности выбранных переменных, то естьрассматривать систему управления как квазистационарную [Lewin, 1947].
Вместес тем, при подборе метрик ценности для управления продолжительнымипроектами и программами следует учитывать и этот эффект [Зуйков, 2015b].Непосредственная поставка ценности проекта в смысле приращенияценности (стоимости) бизнеса в рамках проекта невозможен, поэтому вразработанном подходе предлагается осуществлять мониторинг факторов,влияющих на ценность и создающихся в течение жизненного цикла проекта.Вместе с тем целесообразно из всех факторов выбирать те, которые максимальноприближены к ценности проекта. Разработанный в диссертации подходиспользует метрики ценности, описывающие значимые для бизнеса измененияпараметров основных процессов.
Такими параметрами могут быть приращениескорости выполнения процессов или оказания услуг (например, скоростипоставки продукции), сокращение объема запасов, сокращение затрат навыполнение процессов, сокращение дефектов и т.п. Основные требования состороны методов, разработанных в диссертации, к метрикам ценности состоят втом, что они должны быть:• значимыми для бизнеса или программы, если проект выполняется в рамкахпрограммы;• измеримыми на организационном уровне;• достаточно чувствительными для того, чтобы отразить изменения,ожидаемые после выполнения проекта;55• возрастающими, то есть большее значение метрики должно соответствоватьболеепредпочтительному дляорганизациисостояниюизмеряемогофактора.Крометого,метрикидолжнысуществоватьвнезависимостиотналичия/отсутствия ИТ-проекта.
Если параметр процесса или услуги может бытьизмерен только при применении продукта проекта, то этот параметр не можетслужить метрикой ценности. Это требование выдвигается в силу того, чтометрики должны использоваться для оценки успешности проекта путемсравнения состояния до и после выполнения проекта.В подходе, разработанном в диссертации, изменения в содержаниирассматриваются не только как фактор риска, но и как основной инструментуправления процессом создания ценности. Изменения вносятся по данныммониторинга метрик ценности, значения которых меняются при использованиипродукта проекта в операционной деятельности.
Для того, чтобы получить этиданные на этапе выполнения проекта, отдельные результаты, получаемые впроекте, должны передаваться в операционную деятельность по частям, по мереих получения. Это возможно в том случае, если продукт проекта рассматриваетсяне как внедренная система автоматизации (поставка ее по частям, как правило,невозможна),акакнаборсервисов,предоставляемыхподразделением,использующим в своей деятельности создаваемые ИТ-активы (ИТ-службой,офисом управления проектами, системой менеджмента качества и т.п.),организации (Рисунок 6). Важной особенностью, которая обеспечивает в томчисле требования измеримости метрик ценности до выполнения проекта, являетсято, что тот же набор сервисов предоставляется подразделением вне зависимостиот того, внедрен ИТ-актив или нет, меняются лишь параметры качества сервиса.На рисунке изображена разработанная в диссертации схема создания ценности впроекте:• На нижнем уровне изображены создаваемые или изменяемые в проектеИТ-активы;56• ИТ-активы используют подразделения организации, предоставляющиесервисы: несколько подразделений могут использовать один актив,равно как и одно подразделение может пользоваться несколькимиактивами;• Сервисы, предоставляемые подразделениями, предполагают выполнениебизнес-процессов,которыемогутнелокализоватьсяводномподразделении, а задействовать несколько.
Предоставление сервисаподразделением означает, что данное подразделение предоставляетинтерфейс клиентам сервиса и владеет бизнес-процессом для оказаниясоответствующей услуги;• Метрики сервисов включают такие параметры качества оказания услугкакскорость,затраты,дефектностьичислоодновременнообслуживаемых клиентов. Также могут быть использованы комплексныепоказатели качества услуг, рассчитываемые методом линейной свертки[Тушавин, 2014b]. Метрики сервисов, равно как и сами сервисы необязаны существовать до проекта.
Значения метрик сервисов вконтрольных точках проекта определяет план создания продуктапроекта;• План поставки ценности определяется путем интеграции плановизменения отдельных сервисов.ИТ-инфраструктураПодразделенияСервисыМетрикисервисовМетрикиценности57M11.1.11.1.21.2.11.2.2N.M.mСервис 1.1Сервис 1.2Подразделение 1ИнформационнаясистемаРисунок 6. Схема создания ценности в организационном ИТ-проекте приприменении сервисного подхода.При использовании сервисного подхода жизненный цикл проекта долженбыть разделен на этапы, каждый из которых включает разработку или развитиеодного или нескольких сервисов для организации и передачу их в операционнуюдеятельность.
В течение последующих этапов проекта вместе с разработкойследующих продуктов осуществляется сбор обратной связи об использованииранее переданных и внесение требуемых изменений, если они требуются дляпоставки запланированной ценности, при этом необходимо управлять рискомрасползания требований [Зуйков, 2017].Рассмотрим блок схему процесса создания ценности в организационномИТ-проекте (Рисунок 7). Процесс разработки бизнес-кейса не входит в границыпроекта и относится к уровню программы или стратегического управлениябизнесом.
На основании бизнес-кейса определяются желаемые результатыорганизационного изменения с точки зрения соответствия бизнес-процессоворганизации или качества оказываемых ею услуг требованиям рынка ижелаемому положению организации на рынке.58Целиорганизационногоизмененияиспользуются,во-первых,дляразработки бизнес-плана, на основании которого принимается инвестиционноерешение об организационном ИТ-проекте, во-вторых, для определения бизнесцели разработки, определяемой как набор желаемых потребительских свойствразрабатываемого программного продукта. Бизнес-цели разработки, в своюочередь, служат основанием для разработки технических требований кпрограммному обеспечению.Обратныйпоток,соответственно,определяетпоследовательностьреализации ценности в продукте.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
