Диссертация (1138653), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Так, например, для проектов разработкипрограммного обеспечения, а возможно, и многих других типов проектов,существует проблема, которая состоит в том, что разработчики традиционносклонны недооценивать масштаб проектов. При этом предвзятость оценокнелегко скорректировать и в процессе выполнения работы, так как правильныеоценки «скрывает» тот же психологический механизм, что и создает ошибки впервоначальных ожиданиях [Abdel-Hamid, Madnick, 1989]. То есть, выборпеременных состояния должен также учитывать возможность их достовернойоценки [Kitchenham, Jeffery, Connaughton, 2007].Системная динамика, как и все методы макромоделирования, фокусируетсяна вопросах стратегического управления проектами, оставляя без вниманиявопросыуправленияоперациями.Стратегическоеуправлениепроектамиохватывает:• Принятие важных решений относительно параметров процессов, выбормоделиисполненияорганизационнойпроектаструктуры,(водопад,установлениеспиральнаябуферов,модель),определениеперекрытий между фазами проекта и т.п.;• Определение индикаторов для измерений и мониторинга статусапроекта.
Следует понимать, что если осуществляется мониторинг толькособлюдения сроков, то, как правило, команда жертвует выполнениемплана по стоимости и качеству. В то же время, если контролируетсябольшое число противоречивых факторов, то это приводит либо кигнорированию их всех, либо к метанию от одного к другому взависимости от того, чем обусловлен текущий кризис;46• Управление рисками. Следует отметить, что включение управлениярисками в динамические модели не имеет на сегодняшний деньбольшого распространения;• Использование уроков прошлых проектов. Наращивание организациейкомпетентностей при выполнении проектов может быть включено какструктурный элемент в модель многопроектного окружения, о чемпойдет речь в следующем параграфе.• Изменения в процессе выполнения проекта, обусловленные отклонениемот выполнения плана, либо изменением целей проекта [Lyneis, Cooper,Els, 2001].В конце восьмидесятых - начале девяностых годов применение системнойдинамики в проектном управлении получило развитие в виде расширениямоделей для использования их в многопроектной среде [Abdel-Hamid, 1993].Анализ динамики проекта как изолированной системы не всегда возможен,поскольку трудно встретить организацию, в которой не выполняются несколькопроектоводновременно.Понятно,чтооднипроектымогутоказыватьзначительное влияние на выполнение других проектов портфеля организации.Рассмотрение проекта в изоляции должно предполагать, что ресурсы доступны влюбое время.
В многопроектной же среде проекты зависят от фиксированногопула ресурсов, таким образом, может возникнуть проблема наложения, когдарешения по разработке расписания принимаются без анализа влияния другихпроектов. Также взаимное влияние возможно и в процессе выполнения, когдазадержки в работах одного из взаимозависимых проектов вызывают такжедефицит ресурсов в других. Абдель-Хамид рассматривает влияние сжатых сроковв одном из проектов организации на стоимость других проектов.
Моделированиеподтверждает, что выполнение одного из проектов в организации в режимесжатых сроков увеличивает затраты не только в данном проекте, но и другихпроектах, с которыми данный проект делит ресурсы.Окружение проекта составляют не только другие проекты, выполняемыеодновременно, но также параметры самой организации: корпоративная культура,47стратегические цели, финансовое состояние. Если речь идет о проектах развития,то при моделировании следует учитывать, что такие проекты предпринимаютсядля того, чтобы перевести организацию из текущего состояния, описываемогонекоторым набором переменных, в желаемое состояние.
Иными, словами,осуществляются организационные изменения и преобразования, основанные напроектах [Pellegrinelli, 1997].Такой подход, ставший популярным в конце девяностых – началедвухтысячныхгодовпредлагаетновуюпосравнениюсклассическимтреугольником управления проектами (сроки – стоимость - качество) концепциюуспешности проекта. Поскольку проект предпринимается для осуществленияопределенных изменений или достижения поставленных целей, соотносящихся состратегией организации, то и его успешность должна оцениваться в терминахпоставленной цели [Сорокин, 2014].
Для динамического моделирования этоозначаетпереходпрогнозированияотсроковиспользованиямоделей,завершениястоимостиипредназначенныхпроекта,кдлямоделям,оценивающих возможность достижения поставленной цели в тех условиях, вкоторых проект выполняется.Р. Гарайс указывает следующие измерения, внутренние для организации каксистемы: Ее цели и стратегии, Услуги, продукты и технологии, Организационнаяструктура и культура, Персонал и инфраструктура, Бюджетная и финансоваясистема.Изменение данных переменных означает переход организации как объектауправления в новое состояние, характеризующееся их новыми значениями. Важноправильно выбрать переменные, описывающие состояние. Для такого измерения,как продукты и технологии, можно, например, использовать такую величину, какстоимость нематериальных активов организации [MacDonald, Potter, Jensen, 2003].Также важным этапом в развитии моделирования явилось введение вдинамические модели такого аспекта как накопление знаний в организации[MacDonald, Potter, Jensen, 2003], что, безусловно, отражается на выполнениипроектов.
Интересно, что эти изменения совпали по времени с появлением48технологий быстрой разработки (Agile Development), важными особенностямикоторых являются итеративный подход к управлению проектом и периодическийпересмотр параметров процесса на основе анализа результатов, достигнутых напредыдущей итерации, для повышения эффективности работы (ретроспектива)[Сазерленд,2016].Последниеисследованияпоказывают,чтокоманды,начинающие использовать технологии быстрой разработки, такие как Scrum,могут благодаря пересмотру параметров процесса на основе ретроспективыполучать выгоды от применения этой технологии уже после 2-3 итерацийразработки продукта. Кроме того, отмечается важность взаимодействия свладельцем продукта, то есть лицом, представляющим в проекте интересызаказчика [Mahnic, 2011].Вообще, исследования, посвященные моделированию проектов в составемодели организации, отмечают, что проекты более подвержены влиянию решенийнадзорных комитетов, проектных советов, высшего менеджмента организации ипотребителей, чем решений, принимаемых внутри проекта [Jessen, 1988].
Влияниеможет состоять в изменении приоритетов и перераспределении ресурсов,изменении целей проектов и требований к продукту. Все эти факторы являютсядестабилизирующими для выполнения проектов и должны учитываться примоделировании. Родригес и Уильямс приводят модель, учитывающее влияниеповедения заказчика на проект в течение жизненного цикла, включая ограничениярасписания, требование большого числа отчетов о выполнении работ, задержки вутверждении документов и изменения в содержании работ [Rodrigues, Williams,1998; Williams and others, 1995].Важную роль играет также мотивация персонала, задействованного впроекте. Джессен выделяет следующие факторы, оказывающие на нее влияниепозитивное влияние: Ощущаемый прогресс в выполнении плана, Выполнениецели проекта, Достижение вехи или выполнении фазы проекта, Обнаружениенеобходимости повторного выполнения работ, Склонность высшего менеджментак делегированию [Jessen, 1988].49Основная сложность учета мотивации в динамической модели проекта –найти адекватное измеримое выражение для нее, а также для переменных,оказывающих на нее влияние.
Впрочем, такая сложность не является уникальнойдля учета мотивации. Эта проблема проявляется при включении в модельбольшинства переменных.При моделировании выполнения проекта в многопроектной среде основнаяпроблема состоит в том, как в модели проекта учесть влияние других проектов исреды. В моделях проектов развития некоторые из переменных состояния проектадолжны быть связаны с переменными модели организации. Эти переменнымиявляются входными и выходными для проекта, и посредством их иосуществляется организационное изменение, для которого предпринят проект.Выводы по первой главеВ первой главе проведен анализ существующих моделей организационныхизменений.Выявленывозможныеобластидляулучшенияметодологииуправления проектами организационных изменений, выполняемыми на основевнедрения информационных технологий в бизнес-процессы организации.
Всоответствии с поставленной в диссертации целью исследования потенциальныеулучшения рассматривались с точки зрения их вклада в процесс созданияценности в проекте на основе методов мониторинга и анализа отклонений итенденций. Из проведенного анализа можно сделать сформулированные нижевыводы.Цели организационного ИТ-проекта должны определяться через желаемыезначения метрик ценности проекта. Ценность проекта, в свою очередь,определяетсяеговкладомвповышениеэффективностидеятельностиорганизации, достигаемое в результате выполнения организационного изменения.Два наиболее распространенных в бизнес-среде подхода к целеполаганию ИТпроектов (в первом случае цель определяется как поставка программногопродукта в установленные сроки в соответствии с техническим заданием; вовтором–какдостижениеустановленныхпоказателейэкономической50эффективности) не удовлетворяют данному требованию. Областью примененияпоказателей экономической эффективности остается анализ инвестиционнойпривлекательности проекта, а технического задания – управление требованиями кпродукту, вследствие чего оно может меняться в течение жизненного циклапроектадляподдержаниясоответствиятехническихсвойствпродуктапланируемой ценности организационного изменения.Процесс создания ценности в организационном ИТ-проекте тесно связан суправлением изменениями, и именно изменения в содержании являютсяключевым инструментом обеспечения создания плановой ценности.
Такимобразом, в диссертации подлежат рассмотрению изменения двух видов:организационные изменения, для осуществления которых предпринимаетсяпроект, и изменения содержания непосредственно в проекте.Выявленные недостатки распространенных в настоящее время методовуправления проектами указывают на необходимость разработки подхода,обладающего следующими свойствами:• Процессысозданиятехническогорешенияиреализацииорганизационного изменения рассматриваются совместно и охваченыобщей обратной связью• Цели проектов определяются через желаемые значения метрик ценности• Процессы управления изменениями подчинены обеспечению создания впроекте запланированной ценности• Обеспечивается устойчивость системы управления к изменениям:внесение изменений в содержание проекта не приводит к расползаниютребований и как следствие, недостижению бизнес-целейНеобходимость построения устойчивой к изменениям системы управленияпроектомобусловленапродемонстрированнойврядеисследованийневозможностью определить в организационных ИТ-проектах требования кпродукту на начальных стадиях проекта.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
