Диссертация (1138544), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Во-первых, золотодобывающие компанииимеют сложные многоуровневые структуры управления, а их мощности географическираспределены, что, с одной стороны, усложняет процесс интеграции планов, а с другой стороны,делает его насущно необходимым для бизнеса. А во-вторых, эти компании работают вдобывающем сырьевом секторе, которому уделяется не очень много внимания в материалах поорганизации интегрированного планирования [33].Во-первых, с учетом структуры золотодобывающих компаний необходимо изменение контурапроцесса планирования, а с учетом отраслевой специфики рассматриваемых компаний,необходимо изменение и состава основных вопросов для обсуждения и выбор методов для ихрешения.Как было выявлено ранее, золотодобывающие компании представляют собой крупныевертикально-интегрированные холдинги, комбинирующие в себе несколько видов деятельности:87как сектора, направленного на разведку и добычу золотой руды, так и сектора, связанного спроизводством и сбытом золота и т.д.Вертикально-интегрированная структура золотодобывающих холдингов даёт значительныепреимущества для эффективного развития компании, так и становится источником основныхпроблем при рационализации цепи поставок, так как повышает требования к межорганизационнойкоординации между структурными бизнес единицами холдинга, и усложняет интеграцию планов.Необходимо отметить, что в рамках вертикально-интегрированной холдинговой структурыпредполагается наличие объединяющего контура планирования, однако на практике он чаще всегоотсутствует: за отдельные планы отвечают разные бизнес-единицы холдинга, и нет единогопроцесса, который бы согласовывал эти планы между собой.
В результате каждая бизнес-единицастарается максимизировать собственную прибыль, без учёта взаимного влияния друг на друга, чтоприводит к неоптимальному результату на уровне всего холдинга [33].Кроме того, имеются проблемы межорганизационной координации по вертикали, то естьмежду головной компанией и/или ее дочерними сообществами и непосредственно самими бизнесединицами. Инертность вертикальных централизованных структур приводит к тому, что головнаякомпания и бизнес-единицы, нуждающиеся в ресурсах, принимают рассогласованные решения,далеко отстоящие друг от друга по времени. В итоге происходит запаздывание входящих иисходящих материальных потоков, несоответствие их по объёмам и содержанию, хотя, казалосьбы, централизация должна была привести к противоположному результату. Кроме того, в рамкахтакой схемы взаимодействия невозможно получить точную информацию о том, с какой цельюосуществляются планирование и дальнейшее материально-техническое обеспечение, как именноиспользуются и используются ли вообще ресурсы в рамках целевого назначения и т.д.
[33].Таким образом, выявлено, три контура согласования планов по объёмам, которые должныприсутствовать на тактическом уровне планирования вертикально-интегрированной компании:согласование суммарного объёма производимой продукции с ожидаемыми запросами состороны рынка;согласованиераспределенияобъёмовпроизводимойпродукциимеждупроизводственными (обрабатывающими) бизнес-единицами;согласование распределения объёмов добычи сырья между добывающими бизнесединицами;88Эти три контура являются стержнем, определяющим основное направление планирования.
Всеостальные планы (закупок, инвестиций и проч.) должны рассчитываться на основании итоговыхрешений, принятых в данных контурах.Кроме того, отличаться от стандартной схемы S&OP будет также сам цикл принятия решений.Если в традиционном цикле мы следуем логике: планирование новых продуктов -> планированиеспроса -> планирование операций -> согласование планов, то здесь придётся внести некоторыекоррективы, которые коснутся первых трёх этапов этого процесса.Итак, общий контур планирования продаж и операций для золотодобывающего холдинга будетиметь следующие параметры:Горизонт планирования – 18-24 месяцаПериод планирования – месяцЧастота пересмотра – ежемесячноОсновной цикл планирования должен реализовываться на высшем корпоративном уровне, таккак именно там есть возможность принять сбалансированное решение по всем бизнес-единицамодновременно.
В рамках данного цикла будут приниматься, и утверждаться основные решения,связанные с прогнозом цен и объёмом спроса, планированием основной деятельности,финализацией и утверждением итоговых планов. Процесс интегрированного планирования в цепяхпоставок золотодобывающих компаний представлен на (рисунке 2.7).Разработка плана стратегического развитияОдним из главных этапов предлагаемой методики интегрированного планирования будетявляться комплексный анализ и разработка плана стратегического развития (рисунок 2.8, 2.9, 2.10).Именно от данного этапа будет зависеть контур интегрированного планирования в цепи поставок идальнейшие направления тактического и операционного планирования.Основнойцельюданногоэтапаявляетсярешениеосновополагающейпроблемызолотодобывающей компании, а именно необходимость экономически обоснованного планастратегического развития компании с учетом влияния всех внешних и внутренних факторов, вособенности с учетом влияния макроэкономических факторов.89Рисунок 2.7 Процесс интегрированного планирования, и комплексной системы информационной поддержки, контроля и оценкиэффективности в цепи поставок золотодобывающих компаний90В рамках первого этапа предложенной методики формирования плана стратегическогоразвития «А1.
Стратегический анализ фокусной компании», (рисунок 2.8) осуществляетсямакроэкономический анализ отрасли, микроэкономический анализ цепи поставок, и анализвнутренней среды фокусной компании. Ключевым направлением данных анализов будетисследование текущего положения рынка золота и золотодобывающей отрасли, с цельюпрогнозирования цены золота и спроса на конечный продукт, а также выявление внешний ивнутреннихфакторов,интегрированногокоторыебудутпланирования.оказыватьОсновнойвлияниепроблемой,снаконтуркоторойинаправлениемогутстолкнутьсязолотодобывающие компании на данном этапе, является прогнозирование долгосрочныхмакроэкономических показателей.
Однако, именно от точности прогноза данных показателей,будут зависеть цели формируемого на данном этапе плана стратегического развития, а такжеэффективность деятельности золотодобывающих компаний в целом.A1. Стратегический анализ фокусной компанииДанные макросредазолотодобывающейотраслиДанные микросредыцепи поставокДанныекорпоративной илогистическойдеятельностиA1.1. Макроэкономическийанализ отраслиA1.2. Микроэкономическийанализ цепи поставокA1.3. Анализ внутреннейсреды компанииКонсолидированныеданныестратегическогоанализаA2. Постановка целей фокусной компанииЦели фокуснойкомпании! Рекомендованные объекты и инструментыанализаОбъекты анализа:- Внешние факторы золотодобывающей отрасли;- Цена золота – анализ динамики цены золота P1..Pn;- Спрос на золото – прогноз спросаQd=Qd (P1..Pn,I,E,R,N,Х)I – Потребительский доход; Е – ожидаемоепотребление относительно будущих цен; R денежный доход потребителей; N – количествопотенциальных клиентов; Х – другие показатели.Инструменты анализа:- Анализ отрасли;- PEST- анализ; и др.! Рекомендованные объекты и инструментыанализаОбъекты анализа:- Внешние факторы цепи поставок;- Цепь поставок –структура, взаимодействие в цепипоставок.Инструменты анализа:- SCOR - анализ;- Анализ уровня зрелости процессов; и др.! Рекомендованные объекты и инструментыанализаОбъекты анализа:- Факторы внутренней среды фокусной компании;- Корпоративная деятельность фокусной компании;- Логистическая деятельность фокусной компанииИнструменты анализа:- SCOR - анализ;- Финансово-экономические показателизолотодобывающей компании; и др.А3Рисунок 2.8 Алгоритм стратегического анализа и формирования плана стратегического развитиязолотодобывающих компаний (начало)91Следующим этапам является «А2.
Постановка целей фокусной компании». Из результатоввышеприведенного комплексного анализа, осуществляется постановка стратегических целейзолотодобывающей компании. В зависимости от текущей и прогнозируемой тенденции рынказолота, цели могут носить как интенсивный характер (в случае положительной тенденции рынказолота), так и экстенсивный характер (в случае отрицательной тенденции).Этап «А3. Разработка альтернатив стратегий развития фокусной компании» (рисунок 2.9)состоит из трех последовательных шагов, в рамках которых осуществляется разработкакорпоративных стратегий холдинга и структурных бизнес-единиц и разработка функциональныхстратегий развития. Первостепенной и основополагающей является разработка корпоративнойстратегии развития золотодобывающего холдинга в совокупности. При этом, разработка стратегииразвития, будет прямым образом взаимосвязана с изменениями основных движущих фактороврынка золота – спроса и цены реализации металла.
Остановимся немного подробнее наобосновании данной зависимости.A3. Разработка альтернатив стратегийразвития фокусной компании(в зависимости от критериев развитиязолотодобывающего рынка)A3.1. Разработка альтернативкорпоративной стратегии фокуснойкомпании (на уровне холдинга)A3.2. Разработка альтернативкорпоративных стратегийструктурных бизнес единиц(на уровне бизнес-единиц)A3.3. Разработка функциональныхстратегий (Добыча и производство,Маркетинг, Финансы, Логистика,Продажи и др)(на уровне холдинга, бизнесединиц)Альтернативныеварианты стратегий! Рекомендованные альтернативныенаправления рынка золотодобывающейпромышленности (соотношение цены/спроса)Критерии разработки стратегии1.
P1 - ↑ и Qd - ↓5. P0=P1 и Qd - ↑2. P1 - ↑ и Qd - ↑6. P0=P1 и Qd - ↓3. P1 - ↓ и Qd - ↑7. P1 ↑ и Qd0=Qd14. P1 - ↓ и Qd - ↓8. P1 ↓ и Qd0=Qd19. P0=P1 и Qd0=Qd1! Рекомендованная методика расчетаэффективности стратегии:Е – показатель эффективности стратегиих – вектор ресурсов необходимых для реализациистратегии;y – вектор планируемых (или достигнутых)результатов;а – вектор параметров внешней среды, изменениекоторых приведет к изменению эффективностистратегииА4Рисунок 2.9 Алгоритм стратегического анализа и формирования плана стратегического развитиязолотодобывающих компаний (продолжение)92Во-первых, курс золота является одним из важнейших факторов, который определяет развитиезолотодобывающей промышленности.
Во-вторых, в отличие от других отраслей промышленностицены на золото устанавливаются не столько производителями золота, сколько диктуютсятенденциями мирового рынка. Формирование цены на золото — это сложный и многоэтапныйпроцесс. В большей степени, цены на золото зависят от политической, экономической ифинансовой ситуаций в мире. Кроме этого цена на золото, как и цена товаров на других рынках,определяется соотношением спроса и предложения золота в разных сферах экономики.В динамике цены золота и его предложения ярким образом выражена закономерность. Впериод низких котировок золота предложение золота, следовательно, его добыча (посколькуименно золотодобывающие компании являются основными игроками, которые формируют 90%долю предложения от его совокупного объема) возрастает в обратно пропорциональномотношении, а в момент повышение цены на металл осуществляется резкое сокращение объемовдобычи (рисунок 1.1).Исходя из этого, можно сделать определенно явные выводы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
