Диссертация (1138544), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Основной целью ежемесячных совещаний в рамках данного процесса является выявлениепричин несоответствия фактических данных плановым и определения методов, направленных наустранение данных несоответствий [114]. Горизонт планирования в рамках данного процессаминимум 12 месяцев, но может также достигать от 18 до 24 месяцев.Согласно определению, из APICS Dictionary горизонт планирования – это «количествовремени, на которое план простирается в будущее.
Для главного календарного плана, он обычноустанавливается таким образом, чтобы охватить минимум общую длительность цикла плюс времядля учета размеров партий нижележащих компонент и изменений мощности основных рабочихцентров или ключевых поставщиков. Для более долгосрочных планов горизонт планированиядолжен быть продолжительным, чтобы позволять любое необходимое наращивание мощности»[53].Общее правило установки горизонта планирования для планов любого уровня детализации: еговеличина должна быть достаточной для того, чтобы исполнить разработанный план.Стоит отметить, при реализации процесса S&OP наиболее весомым является именно егопроектировка, как процесса. Также стоит отметить, что эффективность деятельности не может82быть достигнута сразу же после внедрения данного процесса.
Необходимо время для того, чтобыкомпания адаптировалась к работе в рамках данного процесса. Также с целью дальнейшегоповышения эффективности процесса S&OP необходимо осуществлять следующие действия [81]:осуществлять регулярные совещания с целью определения недостатковпроцесса;установитьколичественныепоказатели,набазекоторыхдолженосуществляться мониторинг процесса;использовать конкретные показатели, на основе которых необходимоопределять производительность процесса.Как правило, процесс S&OP осуществляется на регулярной основе. Несмотря на это, частотавыполнения циклов в рамках S&OP может различаться.
Основывая на большую частьлитературных источников, стандартным является месячный интервал повторения цикла S&OP[81,137,138,167]. При этом Дж. Гримсон и Д. Пайк утверждают, что на сегодняшний день многиекомпании увеличивают частоту повторений цикла S&OP. По их мнению, это связано с более«событийным процессом», когда тенденции рынка подвержены скоротечному изменению [111].С учетом того, что технология S&OP ориентирована на долгосрочное планирование, уровеньдетализации планов может быть не слишком высок.
На основании этого, в стандартнойдекомпозиции данной методики предполагается основывать процесс планирования на основетоварных групп продуктов, без дополнительной детализации по каждой номенклатуре. Посколькупредполагается, что продукты, принадлежащие к одной продуктовой группе должны иметьаналогичное поведение спроса (сезонность и т.д.). Однако, по мнению некоторых авторов, многиекомпании могут более широко детализировать объекты планирования, зависимости от спецификиих бизнеса [111].Также стоит отметить, что в некоторых источниках выделяется шестой этап процессапланирования продаж и операций [17,18]. На данном этапе осуществляется перевод планов,составленных входе процесса планирования, в главный календарный план производства (MasterProduction Scheduling), который представляет собой график производства конечных продуктов,товаров и/или услуг.Ключевые роли в рамках S&OP распределяются следующим образом:спонсор проекта – это человек, который принимает ключевые решения вкомпании (генеральный директор);83владелец процесса – менеджер, который отвечает за работу в рамках процессаи его результат (координатор);команда процесса – в которую включаются менеджеры всех функциональныхподразделений (маркетинг, продажи, закупки, финансы, логистика, и др.).Как было сказано ранее, технология S&OP представляет собой пятиступенчатый процесссогласования и принятия решений.
Однако необходимо отметить, что названия каждого изпроцессов в различных исследованиях различается. Так, например, Т. Уоллес и Р.А. Штальвыделяют следующие шаги: «Сбор данных» > «Планирование спроса» > «Планировании поставок»> «Предварительное совещание» > «Итоговое заседание по утверждению планов» [182].В свою очередь в работах отечественного автора В.И. Сергеева выделяются следующие шаги, аименно: «Новые товары и услуги» > «Спрос» > «Производство и закупки» > «Согласование спросаи предложения» > «Утверждение консолидированных планов» [17,18].Другие авторы как П.
Джонсон и С.А. Метсон, и Дж. Гримсон и Д. Пайк, в своих работахвыделяютследующиешаги:«Созданиепервоначальногопланасбыта»>«Созданиепервоначального плана производства/плана поставок»> «Предварительное согласование спроса ипроизводства» > «Внедрение плана» > «Оценка плана» [111,123].Несмотря на вышеуказанные различия в названиях этапов процесса S&OP, основныепараметры данной технологии в исследованиях многих авторов предполагаются, в соответствии спараметрами стандартной технологии.На основании этого, а также с учетом, того, что рассмотрению стандартного процесса S&OPпосвящено достаточно много исследований как зарубежных, так и отечественных ученых. Врамках данного диссертационного исследования мы не будем останавливаться на более детальномрассмотрении ключевых особенностей каждого из этапов, с деталями этапов можно ознакомитьсяв работах Т.
Уоллеса и Р.А. Шталя, Сергеева В.И., П. Джонсона и С.А. Метсона, Дж. Гримсона иД. Пайка [17,18, 111,123].Эффективность и необходимость вышеописанной технологии, не подвергается сомнению, онадоказана не только вышеописанными многочисленными исследованиями, но кроме этого Совет поцепям поставок (Supply Chain Council) предлагает именно его в качестве лучшей практикиинтегрированного планирования во всех версиях SCOR модели [53,174].Стандартная вышерассмотренная вариация модели S&OP предполагает и подчёркиваетуниверсальную применимость этого процесса к любым моделям бизнеса, независимо от отрасли,размера или организационной формы предприятия. Тем не менее, можно предположить, что84специфика предприятия всё же будет оказывать влияние или на саму организацию процесса, илина его содержание, или на то и другое вместе.
А с учетом того, что стандартная вариация даннойметодики рассматривалась с точки зрения применительности данной методики преимущественнодля компаний FMCG сектора, использование стандартной технологии для совершенствованияпланирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, непредставляется возможным.Во-первых, предприятия этого сектора, как правило, имеют сложные многоуровневыеструктуры управления, а их мощности географически распределены, что, с одной стороны,усложняет процесс интеграции планов, а с другой стороны, делает его насущно необходимым длябизнеса.Во-вторых, в стандартной технология S&OP предполагается планирование на основепланирования товарных групп продуктов, с учетом прогноза спроса со стороны клиентов (наоснове стандартной взаимосвязи спроса и предложения), а также с учетом ввода и выводапродуктов из категории товарных групп.
В случае же с золотодобывающими компаниями,отсутствуетдифференциацияпродуктов,компанииданнойотраслипромышленностиосуществляют производство только одного продукта (золота). Кроме этого, прогнозированиеспроса на данный продукт, значительным образом отличается от прогнозов спроса продуктов вдругих отраслях, поскольку спрос в данной отрасли подвержен влиянию многочисленныхмакроэкономических факторов.В-третьих, процессы в цепи поставок золотодобывающих компаний также отличаются отстандартного набора процессов в цепях поставок компаний других отраслей, как по набору, так ипо специфики реализации данных процессов.В результате, можно с точностью утверждать, что стандартная вариация технологии S&OP неможет быть применима с целью совершенствования планирования в цепях поставок ВИК. Сучетом специфики данной отрасли необходимо не только изменение контура самого процессапланирования в рамках S&OP, но также изменение состава основных процессов для обсуждения, аподборопределенныхметодовнаправленныхнабалансировкупланов.Врезультатевышеописанного исследования проблематики интегрированного планирования в цепях поставок иосновных технологий данного направления, цель последующей части диссертационногоисследования, будет направлена на модификацию существующей технологии S&OP с учетомотраслевых особенностей золотодобывающих компаний.852.2.Разработка подхода к интегрированному планированию цепей поставокзолотодобывающих компанийС целью повышения оптимизации и повышения эффективности планирования в цепях поставокзолотодобывающих компаний, необходима разработка комплексной методики интегрированногопланирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.
Данная методика должна бытьуниверсальной (применима для компаний любого масштаба), обеспечить комплексную поддержкупланирования в цепи поставок, обеспечить возможность комплексной поддержки процессапланирования, оценки эффективности планирования и определение мероприятий, направленных наразвитие и повышение эффективности бизнеса.Главной задачей интегрированного планирования в цепи поставок золотодобывающихкомпаний является, во-первых, согласование планов в рамках всех процессов добычи,производства, снабжения, распределения и др., между всеми участниками цепи поставок. А вовторых, согласование действия при принятии решений, между всеми уровнями планирования стратегический уровень, тактический уровень, операционный уровень (рисунок 2.6).
А такженахождения баланса между макроэкономическими показателями рынка золота, а именно ценой испросом золота, и объемами мощностей в цепи поставок - добывающих, производственных,логистических, закупочных и др.Внедрение интегрированного планирования, будет способствовать решению следующих задач:1. Повышение надежности и маневренности цепи поставок за счет интеграциипланирования между основными участниками цепи поставок золотодобывающейкомпании,аименно:поставщиков>золотодобывающегохолдинга>конечныхпотребителей.2. Повышение гибкости и надежности цепи поставок за счет повышения надежности,точности планов и сокращении длительности цикла планирования;3. Обеспечениенепрерывностипланированияидостижениямаксимальнойсогласованности планирования в рамках золотодобывающего холдинга, за счетинтеграции стратегического, тактического и оперативного уровней планирования.РанеепроанализированнаястандартнаямодельS&OPпредполагаетиподчёркиваетуниверсальную применимость этого процесса к любым моделям бизнеса, независимо от отрасли,размера или организационной формы предприятия.86Рисунок 2.6 Интегрированное планирование в цепи поставок добывающих ВИКТем не менее, специфика золотодобывающих предприятий всё же будет оказывать влияние, какна саму организацию процесса, так и на его содержание.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
