Диссертация (1138464), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Как ужебыло отмечено, чтобы избежать этого, необходимо выстроитьсистему мотивации, нацеленную на частые инновационныепроекты.7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений приводит ктому, что люди опасаются повторения прошлого неудачногоопыта и стремятся оставить всё «как есть». Причем неудачныйопыт может выражаться как в недостижении поставленнойцели,такивнедостаткахсистемыуправления:несоответствующем вознаграждении, непрозрачных действияхменеджеров и других факторах. Если у организации естьнеудачныйопыт, тодляборьбыстаким источникомсопротивления нужно публично признать прошлые ошибки,объяснить, что стало их причиной и постараться показать, что вбудущем этого не повторится.
Также сотрудники будутчувствовать себя более уверенно, если будут знать, чтовиноватыенаказаны.Однакоэтамерадемотивируетменеджеров, отвечающих за проведение инноваций в жизнь,которые стремятся снизить степень своей ответственности.Не стоит забывать о том, что причины сопротивлениявнедрению нововведений очень редко очевидны. Для того чтобыпонять, с чем именно связано сопротивление, руководителю требуетсяпроявить свои дипломатические навыки.Пути преодоления сопротивления изменениям при внедрениинововведенийВышебылиужекраткоописаныосновныеспособыпреодоления сопротивлений изменению при внедрении нововведений.Их можно объединить следующим образом:1531.
Основной способ – предоставление информации, эффективенпри разных причинах сопротивления. Требует значительныхтрудозатратиневсегдаустраняетистиннуюпричинунедовольства.2. Вовлечениеперсоналавпроектированиеивнедрениеинновации. Люди более лояльны к тому, что делали они самиили их знакомые (важность неформальных связей), а не к тому,что спущено сверху. Недостаток такого метода в том, что онтребует контроля деятельности сотрудников, так как процессвнедрения инновации невозможно детально спланировать из-завысокой степени неопределенности.3.
Поддержкаменеджментаособенноэффективна,еслисопротивление происходит из-за боязни новых условий,адаптации к ним и обучения.4. Переговорысгруппамипредставителямисотрудников(лидерами)иотдельнымипозволяютдостигнутькомпромисса, особенно в случае столкновения личностныхинтересов: сторонам объясняют, какие положительные моментыони получат взамен ожидаемых ими потерь при осуществлениинововведения. Проблема может возникнуть, если подобныхуступок потребуют и остальные группы сотрудников.3.1.2 Стадии внедрения концепции устойчивого развитияНаосноверезультатовэконометрическогоисследования,представленных в Главе 2, автор диссертационного исследованияразбивает компании на три группы: компании, с показателем уровняУРнижесреднеотраслевогозависимость),компаниис(длянихуровнемвыявленаУР,негативнаясравнимымсосреднеотраслевым (зависимость отсутствует) и компании с высоким154уровнем УР, демонстрирующие положительную зависимость.
Исходяиз этого анализа можно говорить о том, что влияние повышенияуровня УР на результаты деятельности зависит от текущего уровня.По мнению автора, это справедливо не только для статическойвыборки компаний, но и для отдельной компании в динамике: пока ееуровеньзначительнонижесреднеотраслевого,инвестициивовнедрение концепции УР превышают выгоды от нее, а послепреодоления среднеотраслевого порога начинается положительнаяотдача.
Детальное три стадии описаны ниже (сравнение представленов Таблица 14)Первая1)стадияхарактеризуетсязначительнымиинвестициями в повышение уровня УР (в частности, значимая частьзатрат направлена на формирование корпоративной системы УР,включающей создание соответствующей организационной структуры,выстраиваниебизнес-процессов,формированиесистемынефинансовой отчетности и прочее). При этом положительныйэкономический эффект (экономия на затратах, изменение восприятиястейкхолдерами, в том числе потребителями, переоценка стоимостикомпании,снижениерисковипр.)достигаетсянесразу.Следовательно, в краткосрочном периоде возникает разрыв, которыйотносится одновременно и к финансовой плоскости (необходимостьизыскания средств для инвестирования в УР), и к нефинансовой(продвижение идеи УР в условиях ее негативного влияния нафинансовые показатели в краткосрочном периоде).
Поэтому напервомэтапезначимуюрольиграетспонсорпроектовУР,продвигающий идею о выгодах подхода, основанного на УР бизнеса,в долгосрочной перспективе.С точки зрения жизненного цикла понимания значимости УР вкомпании этот этап приходится на «соответствие» (подробнее в155разделе 1.2.4, Рисунок 5). Цель программы УР на данном этапе –достигнуть уровня УР, сопоставимого со среднеотраслевым (неотстать от конкурентов), а также донести результаты до сведенияосновных заинтересованных лиц.Привсейсложностиданногоэтапасточкизренияэкономических результатов, этап является простым с точки зренияформирования портфеля реализуемых проектов: их можно отнести ктиповым для подобного рода деятельности, что упрощает их оценкунаэтапеформированияпрограммы,атакжеповышаетихуправляемость в ходе ее реализации.
Основными инструментами наданном этапе являются бенчмаркинг (для формирования перечня иоценки эффекта от инициируемых проектов), анализ существующейбизнес-практики (для выявления трендов в области управлениядеятельностью по повышению уровня УР),Вторая стадия – переломная точка («эффективность» с2)точки зрения фазовой модели трансформации компании, раздел 1.2.4).Компания выходит за рамки выполнения обязательных требований вобласти УР и достигает некого превосходства над конкурентами. Наданномэтапеосновнойсложностьюявляетсянеобходимостьреализации уникальных проектов, отличающих компанию от среднегоуровня по рынку. Наиболее важным моментом является выявлениевозможныхдляреализациипроектов,атакжеанализихцелесообразности, так как возможности бенчмаркинга ограничены, аколичественные оценки получить достаточно сложно.
Поэтомуосновным источником информации о потенциальных выгодахпроектов,реализуемыхнавторомэтапе,являютсямнениязаинтересованных сторон. Диалоги со стейкхолдерами позволяютвыявить те сферы деятельности, где реализация проектов УР принесет156наибольший эффект, а также определить те параметры (KPI), накоторые стейкхолдеры обращают внимание в первую очередь.Проблема финансирования деятельности по повышению уровняУР на данном этапе еще остается актуальной, так как значимыхпреимуществ перед конкурентами компания еще не достигла, а,следовательно, проекты в области УР остаются экономическинеэффективными. Требуемые инвестиции уже не столь значительны,как на первом этапе, где было положено начало созданию системыуправления УР, но риск недофинансирования проектов. Во многомнедостаток финансирования связан с человеческим фактором: именнона этапе достижения среднего по отрасли уровня интерес руководствакомпании к повышению уровня УР может угаснуть, если изначально встратегию компании не были заложены принципы, требующие ее УР3)Третья стадия – отдача.
На данном этапе компанияначинает значительно выделяться среди конкурентов, стейкхолдерысчитают реализуемую программу УР компании ее конкурентнымпреимуществом, позволяющим создавать долгосрочную ценность.Компаниясамасоздаетстандартыповеденияустойчиворазвивающейся компании, что позволяет ей реализовывать тепроекты, которые она считает стратегически выгодными: на данномэтапе УР компании должно создавать ценность для общества, неподрывая ценность компании, то есть, в оценку реализуемых проектови программ включаются критерии влияния на бизнес и конечныерезультаты деятельности компании.Так как на данной стадии у компании отсутствуют критерии длясравнения с другими компаниями своей отрасли (так как она сама вчисле лидеров), ее основная задача: предложить ту программу УР,которая в долгосрочной перспективе останется актуальной для всехстейкхолдеров.
Таким образом, стратегическое видение является157необходимым условием дальнейшего развития компании. ПринципыУР должны быть внедрены в процессы управления компанией такимобразом, чтобы инициативы в части УР могли легко поступать от всехгрупп стейкхолдеров. Способность конкурировать во многом зависитот механизмов управления УР: они должны быть достаточно гибкимии предоставлять объективные критерии оценки и отбора реализуемыхинициатив для формирования стратегической программы УР.Таблица 14.
Характеристика стадий внедрения концепции УРХарактеристикаЦели реализацииконцепции УРВлияние УР нафинансовыерезультатыУчет принципов УРпри формированиистратегии компанииОсновныеинструментыуправления1 этапВовлечениекомпании вдеятельность поповышению уровняУРСоответствиетребованиямзаконодательства,снижениенефинансовыхрисков2 этапУровень УРсопоставим сосреднеотраслевым3 этапСтремление клидирующимпозициям в областиУРНеобходимость вусловияхконкурентногорынка: соответствиесреднеотраслевомууровню УРПолучениедолгосрочныхконкурентныхпреимуществ засчет внедренияконцепции УРОтрицательноеНе определеноПоложительноеУР представлено ввиде единичныхспонтанныхмероприятийПрактики PRдеятельности,анализ конкурентовУчтены отдельныеаспекты УР,отсутствуетцелостное видениеРазрозненныесистемы управления(рисками, качеством,персоналом,внешними связями ипр.), анализконкурентовУдовлетворениеожиданийстейкхолдеровСтратегическаяцель компании –обеспечение УРКритерии оценкипроектов УРПродукт проектаВзаимодействие ссообществом вобласти УРАдаптация опытаУчастие в развитиипрактик УР(обучение,конференции)Системауправления УР,собственная базазнанийВлияние нарезультатыдеятельностикомпанииСоздание ипродвижениесобственныхлучших практик1583.2 Организационная модель реализация концепции устойчивогоразвития компанииВ результате анализа существующих подходов к реализацииконцепции УР, были выявлены их следующие преимущества инедостатки (Таблица 15)Таблица 15.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
