Диссертация (1138464), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Придальнейшем развитии данного направления исследований возможнонакопление сопоставимых данных для более детального анализа.Наконец, гипотеза о наличии зависимости можетбытьсформулирована разными способами. В данном исследованиипредполагалось, что уровень УР компании влияет на будущиерезультаты ее деятельности, при этом зависимость нелинейная из-заразной структуры затрат на реализацию концепции УР в зависимостиот стадии ее внедрения.
Проведенное исследование показало, что наосновеимеющихсяквадратичнойданныхзависимостидлянельзярядаотвергнутьгипотезупоказателей(наоуровнезначимости 1%). Таким образом, на первоначальных этапах внедрениеконцепции УР ведет к ухудшению результатов деятельностикомпании, а при превышении значения уровня УР над пороговымзначением (близким к среднеотраслевому) наступает положительнаяотдача.Низкий коэффициент R2 (не превышает 39%) не позволяетиспользовать предложенную модель для прогнозирования, однакомодель в дальнейшем может быть усовершенствована путем введениядополнительных независимых переменных.Таким образом, было показано, что реализация концепции УРприводит к изменению результатов деятельности компании.
Дляформированиядальнейшихрекомендацийвчастиреализацииконцепции УР на уровне компании был проведен анализ российскихкомпаний. Так как российские компании не представлены в выборке,состоящей из компаний – лидеров УР, было проведено исследование,посвященное текущему состоянию проникновения концепции УР вбизнес-практики и проблем, приводящих к низким результатамроссийских компаний по сравнению с зарубежными конкурентами.146Исследованиепоказало,чтонедостаточнаяформализованностьуправления УР приводит к низким результатам, поэтому Глава 3посвящена выработке рекомендаций по формированию подхода куправлению УР в рамках компании.Предложенный в Главе 2 инструментарий может быть полезенкак для практиков, продвигающих концепцию УР в корпоративнойсреде, так и для проведения дальнейших академических исследованийв данной области.1473 ПРИМЕНЕНИЕМЕТОДОВПРОЕКТНОПОРТФЕЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИКОНЦЕПЦИИУСТОЙЧИВОГОРАЗВИТИЯКОМПАНИИ3.1 Управление программой внедрения концепции устойчивогоразвитияПримером успешного внедрения принципов УР в деятельностькомпании является опыт компании Acciona, которая в 2008-2010 гг.являлась лидером в части УР среди компаний строительной отраслипо рейтингу SAM.
Для внедрения принципов устойчивого развитиябыл проведен ряд изменений и мероприятий. Первым шагом на путиизменения стратегии компании на стратегии устойчивого развитиябыло принятие принципов УР исполнительным директором компанииХ.М. Энтреканалесом. Осознавая тот факт, что УР не ограничиваетсяфилантропией, а подразумевает создание точек роста компании вдолгосрочной перспективе, он публично объявил об обязательствахкомпании по повышению уровня её устойчивого развития. В 2007 г.был принят Кодекс этического поведения Acciona, провозглашающийпринятие компаний высоких требований к практикам ведениябизнеса. В результате, менеджмент компании вынужден был в сжатыесроки менять подход к ведению бизнеса.Стратегия компании, в конечном счете, формируется на основевзаимодействиясширокойгруппойстейкхолдеров,причеммероприятия компании включают не только анализ стейкхолдеров иих информирование о результатах деятельности компании, но ивовлечение их в разработку реализуемых программ.В первую очередь потребовалось обучение и информированиесотрудников об изменении приоритетов компании.
Для формированияу персонала компании нового видения были введены программы148повышения квалификации и обучающие семинары. Только в 20082009 гг. более 1800 человек прошли курсы по вопросам концепцииустойчивого развития [46]. Помимо информирования сотрудников остратегии УР, реализуемой в компании, руководство также активнопривлекает их к реализации стратегии: в компании создаютсябиблиотеки лучших практик, поощряются предложения в частиповышения уровня УР компании.Изменения коснулись и структуры компании: в 2009 г.
былавведена новая должность директора по инновациям и устойчивомуразвитию, а затем и комитет Совета директоров по УР.Важным этапом в реализации стратегии УР компании являлосьсоздание системы мониторинга и контроля результатов компании вчасти экологических воздействий – Metrica. Система использоваласьне только для сбора информации (в 2008 г. 95% информации спроизводствапоступалонепосредственновэтусистему)имониторинга достижения целей, но и для привязки оплаты трудаотдельных сотрудников к результатам реализации программы УР.ПриэтомпроблемаконтроляуровняУРпоразличнымподразделениям, работающим в различным отраслевых сегментах, попрежнему остается актуальной в компании [46].За время перехода компании к стратегии УР претерпелаизменения и продукция: повысилась ориентация на эко-продукцию(инвестиции в НИОКР, вход на рынок возобновимых источниковэнергии, «зеленое строительство»).Такимобразом,внедрениепредставляетсобойкомплекснуюизмененийпроцессоввкомпаниипрограммууправленияконцепциипокомпанией.УРреализацииАвтордиссертационного исследования относит обозначенную программу ивходящие в нее проекты к проектам внутреннего развития компании –149проектам, направленным на изменения принципов функционированиябизнеса, инициируемым внутри самой компании для воздействия напроцессы, осуществляющиеся в ходе ведения бизнеса.
Управлениепроектами в данном случае необходимо для того, чтобы внестиизменения в текущую ситуацию, так как обычные организационныеструктуры и способ ведения деятельности нацелены на текущуюситуацию, не «мотивированы» на реорганизацию [61]. Именнопоэтому проекты важны не только для того, чтобы предлагать рынкуновый продукт, но и для того, чтобы адаптировать саму компанию кменяющимся внешним условиям.3.1.1 Преодоление сопротивления изменениям при реализациипроектов УРНесмотря на то, что сопротивление изменениям проявляется привнедрении большинства новшеств, прежде всего, оно касаетсяорганизационных инноваций, то есть, изменений в привычнойорганизации бизнеса, методах работы.
В рамках организации всегдаидет борьба за ресурсы, поэтому все нововведения будут нарушатьуспевшее сложиться равновесие. При этом будет как недовольнаясторона, не получившая эти ресурсы, или даже потерявшая частьсвоих, так и приобретающая дополнительные средства сторона, чтоприводит не только к сопротивлению внедрению инноваций, но и квнутриорганизационным конфликтам.Обычно выделяю несколько причин сопротивления изменениям,далее будут перечислены сами эти причины и кратко описаныспособы борьбы с ними:1. Узкособственнический интерес.
В данном случае речь идет отом люди не хотят терять то, что у них уже есть, то, что былонаработано в старых условиях, без нововведений (деньги,статус, власть, комфорт, связи, политическое преимущество и150так далее). Если руководитель выявляет, что основная причинасопротивления именно в этом факторе, он может попытатьсяобъяснитьтепреимущества,которыезаинтересованныестороны получат в результате внедрения инноваций. Однако,естественно, не всегда можно достичь взаимовыгодногорешения и личностные интересы иногда ущемляются.2. Непониманиеинедостатокдоверия.Этапричинасопротивления связана с низкой информированностью и/илиплохо налаженными связями внутри организации, приводящимик подрыву доверия. Развитию проблемы способствуют слухи,подогреваемые страхом перед неопределенностью, обязательносопутствующей инновациям.
Единственный способ борьбы стакимисточникомсопротивления–повышениеуровняинформированности, налаживание неформальных связей сцелью повышения доверия к руководству.3. Низкаятерпимостьестественногокнежеланияизменениям.людейПроисходитменятьиз-засуществующееположение дел (по крайней мере, до наступления критическойситуации).Кроме того, причиной нежелания что-либо менять может статьопасение того, что после осуществления изменений проявитсянедостаток квалификации или способностей сотрудника, или жечто придется приспосабливаться к новой среде, то есть тратитьусилия на обучения, адаптацию, поиск новых путей своегоразвития и так далее. Преодолеть это барьер можно опять же спомощью информирования (необходимо показать сотрудникам,как обучение скажется на их личностном и профессиональномразвитии), разъяснения важности данного нововведения дляорганизации целом и для конкретного человека/группы людей.1514.
Различная оценка ситуации. Здесь имеется в виду то, чтосотрудникиируководствомогутпо-разномуоцениватьполезность инновации для организации в целом. При этомбазируется данное убеждение обычно на том, что сотрудникиполагают,чтообладаютинформацией,неизвестнойруководству. Если это противоречие выявлено, то устраняетсяоно относительно просто путем обсуждения, в результатекоторого меняется либо представление сотрудника о проблеме,либо планы руководства по внедрению инноваций ввиду вновьпоступившей информации.5. Давление со стороны коллег. В данном случае можно говоритьне об отдельной причине сопротивления, а о том, чтостимулирует его развитие. Эта причина возвращает нас ковторому пункту – недостатку доверия, который, начинаясь наиндивидуальном уровне с легкого недовольства, в коллективеможет перерасти в волну сопротивления.
Конечно же, чтобы недопустить этого, нужно не допустить недоверия к руководству врамкахорганизации.продвижениеКакбольшейвариантчастиможнорассматриватьинновационныхпроектовнеформальным лидером (который обязательно должен быть втакой организации).6. Усталость от изменений. Происходит в тех компаниях, где неуделяется должного внимания мотивации персонала илипервоначальному отбору (когда отбираются заведомо несклонные к инновациям люди). Усталость проявляется в том,что по мере увеличения количества изменений даже бывшиесторонники инновационного подхода могут охладеть и потерятьсвою приверженность. Сопротивление в данном случае остаетсяпрактическивсегдапассивным,приводякснижению152производительности труда при внедрении инноваций.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
