Диссертация (1137858), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

Это значит, что председатель, с одной стороны,должен уметь найти общий язык и построить диалог со всемичленамисовета,которые,всвоюочередь,наделенысовершенно разными индивидуальными, профессиональными,должностными характеристиками, и, с другой стороны, уметьне давить своим авторитетом на них. При этом авторитетом он,безусловно, должен обладать: «председатель СД долженобладать таким авторитетом, которым в самые бурныепроцессы можно остановить дискуссию или остановитьпротивостояниесторон,наладитькакую-тонормальную,позитивную работу совета. Для этого он должен обладатьавторитетом, дабы все члены совета могли прислушаться ктому, когда он говорит стоп, это был стоп».

Важно и то, чтопредседатель СД не только сам является довольно яркойфигурой, но и должен уметь раскрыть потенциал остальныхчленов совета: «…если такое есть у председателя СД, то за нимкроетсяпотрясающийэффект,позволяющийвыявитьсинергетический эффект совета в целом. То есть если он видит,что каждый из них личность, профессионал, опытный человек,и он способен эту личность раскрыть, помочь раскрыть, незажимать, а, наоборот, то это большое достижение».92Итак,наосновеуглубленныхинтервьюбылосделанокачественное исследование, на основе которого были определены роль иместо СД в современной российской компании, а также проведен анализвлияния характеристик членов СД на деятельность фирмы. Результатыинтервью в целом подтвердили выводы о сделанной нами периодизации.Советы во многих компаниях, неважно публичных или нет, являютсясегодня работающими: способствуют урегулированию корпоративныхконфликтов и принимают стратегические решения, капитализация фирмв результате растет.

Основной драйвер развития СД – собственник.Был сделан вывод о том, что эксперты, в первую очередь, видятагентское предназначение совета: делают акцент на составе совета,подчеркивают значимость независимых директоров в совете, говорят обимитационной роли СД в российских компаниях.

Если возвращаться кпредложенной периодизации эволюции роли СД, то для экспертовбольшинство российских компаний по-прежнему находятся на второмэтапе. По мнению практиков, многие компании уже перешагнули рубежвторого этапа и находятся на стадии использования СД как механизмаповышенияэффективностидеятельностифирмы.Практики,участвующие в «реальной» жизни компаний, а не анализирующие их состороны, убеждены, что в современной России существует большоеколичество действующих, а не спящих советов. В ответах респондентовпрактиков видна явная отсылку к ресурсной роли советов вдеятельности компаний. Успешность и эффективность этих советовобъясняется наличием квалифицированных кадров в составе советов:компетентных, опытных, эрудированных членов директоров.

Сочетаниекомпетенций всех членов СД – это мощная основа для принятиякачественныхрешений,этосвоегородакоманднаяработа,эффективность которой достигается за счет индивидуального вкладакаждого ее участника.932.2. Изменение роли совета директоров: пример ОАО«ФосАгро»2.2.1 Методология анализаВ данном разделе на частном примере рассматривается состав иструктура совета директоров и его деятельность в разрезе анализаэффективности работы совета. Для изучения функций и роли советаиспользуется метод case study. Анализ проводится на данных окомпании “ФосАгро”.

Case study – это исследование на примереотдельного объекта, направленное на изучение социального феномена вконтексте реальной жизни [Yin, 1984]. Этот исследовательский метод непретендуетнаследственныхглобальныезаконовобобщения,илиоткрытиеотображениепричинно-статистическирепрезентативной информации. Классически он призван подтверждатьилиразвиватьимеющуюсятеорию,предлагатьинтерпретациюизучаемого явления. Логика использования case study, предложеннаяR.K.Yin, состоит из трех этапов: Определение и разработка теории. Подготовка, сбор и анализ данных. Анализ результатов и выводы.Иными словами, работа по методу case-study ведется следующимобразом.Имеетсянекаятеоретическаябаза,котораятребуетподтверждения.

Инструментом для подтверждения теоретическихпредпосылокстановитсяопределенныйкейсилирядкейсов.Собираются данные. На следующем шаге проводится исследование наматериалах данных кейсов, готовится информационный отчет. Наоснове полученных данных делаются выводы, подтверждающие илиопровергающиеизначальныепредпосылки.Схематическилогикаиспользования case-study представлена на рисунке 5.94Определение и разработкаПодготовка, сбор и анализВыборкейсовРазработкатеорииПодготовкаметодикисбораданныхПроведениеCase-study 1Выводы поCase-study 1ПроведениеCase-study 2Выводы поCase-study 2ПроведениеCase-study 3Выводы поCase-study 3Анализ и выводыОбщие выводыпо изученнымкейсамПересмотризначальныхтеоретическихпредпосылок/подтверждениеРисунок 5.

Методология использования case studyИсточник: [Yin, 1984, p.238].Информационной основой дистанционного кейса становитсяразличная качественная и количественная информация. Этот методявляется комплексным, и он может объединять наблюдение, анализдокументации, проведение интервью, информацию из интернетисточников [Долгопятова, 2008]. Каждый кейс является уникальным посвоей сути, что дает комплексный и глубокий подход для изученияобъекта исследования.Объектом изучения в данном кейсе стала компания ОАО«ФосАгро»,предметомпредприятия.ОАО–состав«ФосАгро»идеятельность–российскаяСДданноговертикально-интегрированная компания, один из ведущих мировых производителейфосфорсодержащих удобрений.

Компания является публичной: с 2011года ее акции допущены к обращению на российском фондовом рынке.С 2011 года компания торгуется также на Лондонской фондовой бирже.Компания “ФосАгро” в качестве объекта изучения с помощьюдистанционного кейса была выбрана не случайно: в СД этой компаниивходит один из респондентов, опрошенных в ходе интервью веснойлетом 2012 гг. В виду этого информационной основой данного кейсастанут материалы интервью и финансовые отчеты, полученные с сайтакомпании.95Цель дистанционного кейса – определить, изменилась ли роль исостав СД (если изменились, то как) с выходом компании «ФосАгро» наIPO; проанализировать, повлекли ли данные преобразования изменениефинансово-экономических показателей деятельности компании.2.2.2 Место и роль совета: позиция респондентаПрежде чем перейти к анализу состава и структуры советакомпании, основываясь на ее отчетах и изучая внешние признаки совета,рассмотрим видение роли и места советов в деятельности российскихкомпании нашим респондентом, что позволит получить некий взгляд нафункционирование совета «изнутри».Опрошенный респондент является независимым директором в«ФосАгро».

По его мнению, СД в этой компании является эффективныминструментомкорпоративногоуправления:возвращаяськпредложенной периодизации эволюции роли совета, отмечаем, чтоданная компания вступила на третий этап развития. По мнениюреспондента, потребность в реально действующих советах исходитименно от собственника: «И если у компании совета нет, значит,собственники не считают, что это требуется. Либо это просто дураки, итогда они скоро вымрут. Ну, дураки же есть, и постоянно, каждый годих видно.

Каждый год разоряются компании». Респондент сравниваетСД с подушкой безопасности: это как заключительное звено в цепочкепринятия решений, состоящей из собственника, менеджеров и советадиректоров. Он присваивает совету функцию управления рисками.В академических работах зачастую пишут, что в условиях высокойконцентрации собственности, характерной для России, собственниксамостоятельно принимает стратегические решения, игнорируя позициюменеджеров и совета.

Как отмечает наш респондент, в действительностидоминирующий собственник не хочет принимать решения: “Если я сам96принимаю решения, я всегда себя уговорю, что я прав. У меня нетникакихгарантий,чтоянеошибаюсь”.Витогерешения,предварительно подготовленные менеджментом, принимаются советомдиректоров.

Это ограниченный круг вопросов, который определензаконодательством (при этом компетенция совета является открытой, икомпания согласно своему уставу может рассматривать и ряд другихвопросов): Утверждение отчетности; Утверждение стратегических программ; Развитие бизнес-планов и разработка годовых бюджетов; Подбор генерального директора и разработка системы мотивациидля топ-менеджеров.На заседаниях совета данной компании принимаются решения постратегическимвопросам.Приэтомдетальноданныевопросыпрорабатываются в рамках заседаний комитетов.

На заседаниях СД недолжнобытьуглубленногообсуждения:определяетсяпозицияучастника, выносится принятое решение. Разбор частностей – уделкомитетов: «Комитет – кружок по интересам. Если тебе интересенаудит, иди в комитет по аудиту. Интересны кадры, иди в комитет покадрам. Интересны стратегии, иди в комитет по стратегии. Тампроисходит всё обсуждение, а здесь уже принимаются решения».Респондент делает значимый акцент на ресурсной роли советов.Подчеркивает, что помимо налаженной деятельности комитетов, важентакжепринципработысамихдиректоровиприсущиеимпрофессиональные и личностные характеристики. Важным фактором,тесно связанным со всеми характеристиками, является возраст: «И, какправило, человек к определённому возрасту, скажем, к 50-55 годам,просто устаёт и ему такая работа, скажем, генеральным директором,становится трудной.

Но у него есть хороший потенциал работы, но97может быть не такой физической, не по 12 часов в день. Но опыт то унего есть, знания есть, и переход на этот уровень - самое органичное».Любопытно,что,помнениюреспондента,возрастявляетсяопределенным критерием независимости суждений. С возрастомприходит опыт и репутация. Нет смысла работать на свой авторитет,быть заинтересованным в развитии корпоративного конфликта ипоследующем его решении, ставя свои интересы выше интересовкомпании.

Характеристики

Список файлов диссертации