Диссертация (1137858), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

В действительности распространеныпромежуточные формы, когда интервьюер при надобности направляетреспондента к более важным вопросам [Долгопятова, 2008].Углубленныеинтервью–целенаправленныеинтервью,сконцентрированные на определенной проблеме. Но при примененииуглубленных интервью не предпринимаются попытки полученияидентичной информации от каждого респондента, и индивид не являетсявнихучетнойстатистическойединицей[Белановский,1993].Содержание интервью может меняться от респондента к респонденту:каждый респондент высказывается на ту часть темы, в которой онявляется экспертом.

Подобные неформализованные, или, углубленныеинтервью основаны на гибких схемах сбора качественной информации[Долгопятова,интуитивного2008].Данныйпониманияметодвопроса,способствуетатакжедостижениюобнаружениюнепредвиденных областей релевантности в исследовании.79В нашем случае респонденты были разделены на две группы:практики и эксперты. Практики – это члены советов директоров,задействованные в работе реальных российских компаний (в основномнегосударственные компании, некоторые с иностранным владением).Цельпроведенияуглубленныхинтервьюсданнойкатегориейреспондентов – получение обратной связи от реально практикующихчленов совета директоров, которые могут поделиться своим опытом,сравнить теорию с практикой, на частном примере продемонстрировать,какие механизмы в российских советах работают, а какие являютсямифом.

Эксперты – это специалисты в области корпоративногоуправления, т.е. люди, чье экспертное мнение, опыт и знания в даннойпрофессиональной области позволяют получать обобщенные оценкироссийской ситуации, сравнить особенности проявления тех или иныхпроцессов в разных компаниях и секторах экономики. К экспертам былиотнесены научные работники, представители органов государственнойвласти и общественных организаций.Для каждой группы респондентов был составлен отдельныйсценарий интервью. Интервью проходило в форме беседы интервьюерас респондентом.

В ходе интервьюирования интервьюер следовалподготовленному сценарию. При необходимости задавал уточняющиевопросыилидополнительныевопросы,еслитема,затронутаяреспондентом, была близка цели интервью и вызывала у автора научныйинтерес. Каждое интервью длилось порядка полутора часов и былозаписано на диктофон. Далее в целях удобства анализа полученныхматериалов составлялась стенограмма интервью.Выборку составили 8 экспертов и 7 практиков.

Интервьюпроводились в трех городах России: Москве, Санкт-Петербурге иЕкатеринбурге. Три респондента (2 члена советов директоров и 1эксперт) являются представителями Екатеринбурга, два – Санкт80Петербурга, остальные – Москвы. При этом некоторые компании, вкоторых практики работают в качестве членов советов, базируются и вдругих регионах, например, в Тюмени. Большая часть респондентовэкспертов — это исследователи и преподаватели, работающие в такихисследовательских центрах, как НИУ ВШЭ, ЦЭМИ РАН, ИНП РАН,УральскийФедеральныйуниверситет. Все респонденты-практикиявляются независимыми директорами (или исполняли такую рольпрежде).

Все опрошенные практики являются членами советов более,чем в одной компании. Предприятия, чьи члены директоров попали внашу выборку, относятся к промышленности, связи, строительству.Также часть респондентов работает в качестве членов советовдиректоров в банках. В выборку были включены члены советов,работающие как в публичных компаниях, так и в компаниях, акциикоторых не торгуются на биржах, что позволяет учесть при анализеособенностифункционированияэтихдвухтиповкомпаний.Большинство компаний представляют собой вновь созданные, а неприватизированные фирмы.Результатыглобальныхинтервьюированиявыводовонедеятельностиявляютсявсехосновойроссийскихдлясоветовдиректоров, они лишь позволяют рассмотреть некоторые практики исделать определенные обобщения, которые могу быть использованы идля разработки методологии эмпирического анализа.2.1.2 Сопоставительный анализ: взгляд экспертов ипрактиковНа основе анализа интервью был составлен портрет российскогосовета директоров: глазами практиков и экспертов.

Было выделено 13ключевых характеристик СД, обсуждаемых с респондентами в ходеинтервью. Далее позиции всех опрошенных были агрегированы попунктам, среди которых:81 драйвер развития СД; основные заинтересованные в СД лица; влияние концентрации собственности на институт СД; сбалансированность состава и структуры СД; разрешение советом корпоративных разногласий; измерители эффективности деятельности СД; характеристики председателя СД; роль комитетов в работе совета; опыт работы членов СД; образование членов СД; роль неявных характеристик (жизненный опыт, мудрость) членовСД в его деятельности; критерии независимости независимого директора; необходимость ограничений в сроках работы независимогодиректора.Итак, что представляет собой российский СД глазами практиков?СоветдиректороввРоссииможетбытькакреальнойфункционирующим механизмом, так и номинальным органом.

Его рольи место в структуре управления компанией определяется акционером.Даже если совет является работающим (что сегодня в российскихкомпаниях не редкость), то это вызвано тем, что собственник-акционерсчел необходимым сделать совет таковым. Это означает, что в Россииосновным заинтересованным в эффективной работе совета лицомявляется собственник. При этом высокая концентрация собственности,как часто обсуждается в академических работах, не является априорнымфактором номинальности совета. Если доминирующий акционердумающий, если он осознает реальную потребность работающего совета(для решения определенных задач; для того чтобы уберечь компанию от82себя самого), то совет будет играть такую роль.

Это характерно и длякомпаний непубличных. Однако первичным драйвером развития СД вРоссии были быстро растущий рынок капитала, конкуренция ивозможность привлечения иностранных инвесторов.Неотъемлемымэлементомэффективногосоветаявляютсянезависимые директора, способные объективно и беспристрастнооценить качество принимаемых решений. При этом формальныекритерии независимости независимого директора (ни менеджмент, нисобственник, ни контрагент) не всегда в состоянии определитьподлиннуюнезависимость.Именноперсональныеспособностьвыноситьнезависимыеособенности,суждения,пониманиенеобходимости ценить свою профессиональную и личную репутацию, атакже осознание своего места на рынке труда, – вот важные факторы,определяющие подлинную независимость, которая, если обобщать, вомного определяется типом личности человека.

При этом желательно,чтобы срок работы в качестве независимого директора не превышал 5-7лет. Добавим, что в СД должны входить далеко не только независимыедиректора, но и сами собственники, менеджеры, представители органоввласти (если компания с государственным участием). Причем не всегдаважна сбалансированность совета, т.е. численное соотношение разныхтиповдиректороввнем.Практикиподчеркиваютресурсноепредназначение членов совета: значимо наличие профессиональных,честных, эрудированных людей в СД.

Вид образования, опыт работы (ваналогичной отрасли/в иностранных компаниях) играют определеннуюроль, но не имеют решающего значения. Важен баланс: сочетания всовете людей с разными компетенциями и бэкграундом.Отметим, что реально работающим делает совет два фактора:грамотно подобранный председатель СД и комитеты. Комитеты – этосвоего рода киты, на которых держится СД. Они позволяют вести работу83между заседаниями, представляют собой определенные кружки поинтересам, объединяющие узкоспециализированных людей. Хорошийпредседатель СД позволяет всем членам совета проявить себя.

Он, впервую очередь, модератор. Направляет, умеет слушать, не «занимаетполяну». Он, безусловно, обладает авторитетом, лидерскими качествамиимудростью.Качествоиэффективностьработысоветакакстратегического органа, через который, так или иначе, проходятосновныерешения,определяетсяегоспособностьюулаживатьконфликты, а также оцениваются капитализацией компании.По мнению экспертов, СД в России по-прежнему выполняет своифункции скорее формально. Так же, как и практики, эксперты полагают,что роль СД в структуре управления определяется акционером. Однакороль эта чаще номинальная.

В лучшем случае совет в российскихкомпаниях является экспертным органом, выполняет обслуживающуюфункцию. В такой ситуации СД помогает собственнику приниматьстратегические решения, контролировать менеджмент, а также создаетимидж компании: свидетельствует о ее «правильности» перед кругомзаинтересованных лиц (инвесторы, банки, государство). В данномслучае эксперты обращают внимание на смешанную роль советов вроссийских компаниях: очевидно сочетание ограниченной ресурснойроли СД (совет как консультирующий орган) и его агентскогопредназначения(отчастиимитационного).окончательныерешенияпринимаютсяТемнеменее,собственником.всеЕслимажоритарный акционер не видит смысла в работе СД, то он не нуженникомуизстейкхолдеров.Структурасобственностиполностьюопределяет роль и место совета, а также количественное и качественноесоотношение директоров в нем.Если компания поистине публичная, то она и в российскихусловиях следует лучшим практикам КУ: включает в состав СД84независимых директоров, минимум инсайдеров и даже минимумакционеров.

Проблема заключается в том, что подобные компаниискорее исключение, чем правило. По мнению экспертов, российскаяспецифика (формирование прав собственности, высокий уровеньбюрократии) откладывает очень большой отпечаток на деятельность СДи на его структуру, поэтому неявные характеристики членов советаприобретают первостепенное значение: репутация, наличие связей,полезныхзнакомств.Эффективностьработысоветанеможетопределяться количеством и качеством разрешения корпоративныхразногласий.

СД находится по одну сторону баррикад с мажоритарнымиакционерами: совет прорабатывает вопрос, собственник принимаетрешение.Сопоставительнаяхарактеристикапо12ключевымхарактеристикам деятельности и роли СД представлена в таблице 4.Таблица 4Деятельность и роль СД глазами экспертов и практиковХарактеристикикомпании и СДПозиция экспертовПозиция практиковДрайвер развития СД1. Увеличение доли рынка,конкуренция2. Требования западныхинвесторов, выход намеждународные рынки1. Рынок капитала2. КонкуренцияСобственникСобственникОказывает определяющеевлияниеВлияет в той степени, в какойсчитает нужным собственникСД не разрешает корпоративныеразногласия, т.к.

Характеристики

Список файлов диссертации