Диссертация (1137823), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Таблицу 3.13).Несмотря на кризисный период во всех компаниях можно отметитьувеличение заработной платы топ-менеджеров, например в BP заработнаяплата исполнительных директоров выросла на 25,5%, а в EDC – на 53%.70Таблица 3.13Структура вознаграждения топ-менеджмента компаний нефтегазового сектора в 2008-2010 гг.№№12345Составляющая вознаграждения топ-менеджментаСредняя доля в структуре вознаграждения компанииза рассматриваемый период, %EDCЛУКОЙЛShellBPБазовая зарплата62,9%48,3%24,4%27,6%Премия45,9%Годовой бонус28,2%3,5%34,4%41,4%Прочие выплаты2,3%0,5%0,2%Выплаты по программам8,9%нет40,7%30,8%долгосрочного стимулироваинформанияцииОднако политика компаний в отношении выплат по годовым бонусамоказалась различной: в BP они сократились в 2 раза, а в EDC выросли на50,7%.
Во всех компаниях увеличение заработной платы было отмечено поитогам 2008 г. В 2009-2010 гг. выплаты были либо заморожены (как в BP),либо не было индексации (как в Shell), либо она была незначительная (на 4%в 2009 г., как в ЛУКОЙЛ, в 2010 г. заработная плата топ-менеджерам не индексировалась). В целом максимальное увеличение вознаграждения исполнительных директоров в кризисный период можно отметить в компании Shell,оно составило 48,5% (см. Таблицу 3.14).Таблица 3.14Увеличение общего вознаграждения топ-менеджмента компаний нефтегазового сектора в 2008-2010 гг.Топ-менеджмент компанийEDCЛУКОЙЛShellBPИсполнительные директораНеисполнительные директора35,744,4%17,6%5,8%48,5%9,3%25,5%4,5%Результаты исследования свидетельствуют о том, что кризис 2008-2010гг.
с опозданием сказался на вознаграждении топ-менеджмента компанийнефтегазового сектора, что может объясняться как отраслевой спецификой,так и характером участия в собственности руководителей компаний. В 2009г. акционеры компании SHELL не приняли Отчет о вознаграждении, представленный топ-менеджментом компании. В него были внесены изменения71для того, чтобы привести в соответствие с интересами акционеров показатели премирования по долгосрочным и краткосрочным программам стимулирования, а также выплаты топ-менеджменту компании по итогам работы запредыдущий год.Отказ ряда компаний от выплаты бонусов или существенное сокращение бонусных выплат по итогам работы за 2009-2010 гг.
иллюстрирует двепроблемы. Одна связана с особенностью эффектов применения стимулирующих контрактов в зависимости от состояния экономической конъюнктуры.В условиях кризиса стимулирующие контракты «наказывают невиновных»(так же, как в период подъема они «награждают непричастных»), снижаясумму бонусов вне зависимости от усилий конкретных менеджеров по повышению эффективности.
Можно проследить взаимосвязь с моделью Казаматы и Гумбеля, в которой упоминается «наследство, оставленное прежнейкомандой менеджеров». Независимо от выбора стратегии действующими руководителями компании, они сталкиваются с последствиями прежних управленческих решений. Вторая проблема состоит в том, что поскольку менеджеры добиваются пересмотра соотношения постоянной и переменной частивознаграждения, стимулирующие контракты как обязательства в период кризиса демонстрируют свою «недостоверность». Если «переговорная сила»топ-менеджеров велика, то у них есть все шансы перестраховать собственныериски и возможные потери на случай неблагоприятной динамики финансовых показателей компании на рынке.Результаты исследования подтверждают тот факт, что краткосрочныепрограммы стимулирования топ-менеджмента компаний в большей степениоказываются ориентированными на выполнение текущих производственныхпоказателей, а долгосрочные компенсационные планы – на выполнение финансовых показателей, соответствующих среднесрочной и долгосрочнойстратегии бизнеса.72Были проанализированы тенденции перестановок и увольнений средиисполнительных и неисполнительных директоров в рассматриваемых компаниях.В компании ВР за 2008-2010 гг.
сменился председатель Совета директоров: с мая 1997 г. эту позицию занимал P.D.Sutherland, а с сентября 2009 г.к исполнению обязанностей приступил C-H Svanberg. В начале 2009 г. Советдиректоров ВР покинули 3 исполнительных директора (Dr B.E.Grote, V. Cox,J. Mogford) и 1 неисполнительный директор (Sir Tom McKillop). В Совете директоров EDC произошли незначительные изменения: из 7 членов Советадиректоров, 6 из которых являются независимыми, за рассматриваемый период свой пост покинул только А. Владимиров, 1.09.2009 г. его сменил В.Калюжный.
Совет директоров ОАО НК «ЛУКОЙЛ» в 2009 г. покинул Беликов И.В., вернувшись на свой пост в 2010 г. В 2009 г. в Совет директоровОАО НК «ЛУКОЙЛ» в качестве независимых членов вошли Иванов И.С. иБлажеев В.В. Греф Г.О. сменил Кутафина О.Е. на посту председателя комитета по аудиту Совета директоров ОАО НК «ЛУКОЙЛ», а Марк Мобиуссменил Ричарда Мацке на посту председателя комитета по стратегии и инвестициям. Правление ОАО НК «ЛУКОЙЛ» в 2010 г.
покинули Челоянц Д.К. иШарифов В.С.Подводя итоги нашего исследования политик вознаграждения топменеджмента компаний нефтегазового сектора, стоит отметить, что не подтвердилась наша гипотеза о снижении вознаграждения топ-менеджеров вкризисный период. Однако, как мы могли видеть. произошли определенныеизменения в политике стимулирования руководства компаний в части увеличения зависимости годовых бонусов топ-менеджеров от показателей качестваи безопасности выполняемых работ.
Со стороны собственников был такжеусилен контроль за исполнением показателей премирования. А смена руководителей столь высокого уровня и изменения в компенсационных планахтоп-менеджмента компаний позволяют сделать предположение о том, чтоизменение стимулирующих планов не просто совпало по времени с кри73зисным периодом 2008-2010 гг., оно могло быть обусловлено в большейстепени сменой управленческих команд.Помимо этого мы предполагали, что данные по вознаграждению менеджмента среднего звена, линейных руководителей и рабочих одной израссматриваемых компаний позволят проанализировать то, насколько сильны тенденции сближения между политиками вознаграждения для топменеджмента и работников других уровней.3.6.
Вознаграждение менеджмента среднего звена, линейныхруководителей и рабочих в компании EDCС использованием метода включенных наблюдений был проведенсравнительный анализ премиальных программ руководителей среднего и линейного уровней и рабочих в одном из региональных подразделений компании EDC (Пермском филиале ООО «Буровая компания «Евразия») за период2008-2010 гг. На примере данной компании можно продемонстрировать, чтопроизошедший в период кризиса переход от системы стимулирования, ориентированной на финансовый результат, к системе, ориентированной на индикаторы непосредственного результата, сопровождался разными эффектамидля более и менее мотивированных работников.Премирование менеджмента среднего звена и линейных руководителей (руководителей, специалистов и служащих структурных подразделений)компании за результаты производственно-хозяйственной деятельности производится ежемесячно при условии выполнения всех показателей и условийпремирования, утвержденных бизнес-планом, учитываемых за месяц в пределах фонда заработной платы.
Руководители и специалисты премируются заосновные результаты хозяйственной деятельности в целом по структурнымподразделениям. Максимальный размер премии за установленные показателипремирования составляет 40% от установленных должностных окладов сучетом доплат и надбавок. Показатели премирования за выполнение производственных показателей учитываются за текущий месяц нарастающим итогом с начала года. В Таблице 3.15 представлены показатели и условия пре74мирования по структурным подразделениям компании: Департаменту и цехам строительства скважин, Департаменту и цехам по ремонту и освоениюскважин и Департаменту бурения боковых стволов.
Система премированияменеджмента среднего и линейного уровня ориентирована в первую очередьвыполнение и перевыполнение планов по проходке и по сдаче скважин заказчикам. Обязательными условиями премирования является непревышениепланового фонда оплаты труда и выполнение плановой себестоимости. Плановая себестоимость рассчитывается по каждому структурному подразделению в отдельности на основании ожидаемого к выполнению объема работ, ивпоследствии корректируется в соответствии с фактическим выполнениемработ.Таблица 3.15Показатели и условия премирования менеджмента среднего и линейногоуровня в Пермском филиале ООО «БК «Евразия»Структурное подразделениеДепартамент и цехапостроительствускважинДепартамент и цехапо ремонтуи освоениюскважинДепартамент и цехапо бурениюбоковыхстволовПоказатели премирования% премииВыполнение плана по скважинам, законченным строительством и сданным заказчику по подразделениямВыполнение плана проходки по заказчиками целям бурения по подразделениямВыполнение плана по ремонту и освоениюскважин по подразделениямВыполнение нормативного времени по законченным и оплаченным заказчиком ремонтам по подразделениям95-100%90-95%85-90%0-85%Выполнение плана по бурению боковыхстволов по подразделениямВыполнение производительного времени(без учета простоев по вине заказчика) поподразделениям95% и выше15Условие премирования2520201050301.Непревышение плановогофондаоплаты трудапо подразделениям2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
