Диссертация (1137823), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Половина этихакций может быть передана во владение исполнительным директорам на техже условиях, что и акции по программе LTIP. Peter Voser, Malcolm Brinded иSimon Henry ежегодно в течение 2008-2010 гг. переводили 50% годовых бонусов в акции по программе DBP.В целом за период 2008-2010 гг. вознаграждение исполнительных директоров увеличилось на 48,5% (см. Таблицы 3.5.1-3.5.3).Бюджет выплаты вознаграждения неисполнительным директорам компании лимитирован суммой в 4 млн.
евро, в 2008-2010 гг. вознаграждениенеисполнительным директорам в целом не превышало 2,1 млн. евро. в год. В2010 г. комитетом по вознаграждениям было принято решение увеличитьвознаграждение главе совета неисполнительных директоров с 750 тыс.евродо 800 тыс.евро. В целом за период 2008-2010 гг. вознаграждение неисполнительных директоров увеличилось на 9,3% (см. Таблицу 3.6).Несмотря на существенное увеличение вознаграждения директоровкомпании (как исполнительных, так и неисполнительных), в кризисный период в компании также, как и в ВР, произошел переход к индивидуальнымпоказателям премирования. При этом в 2008 г.
корректирующий коэффициент к годовому бонусу составлял 125%, а в 2009 г. – 110% от базовой заработной платы. В 2009 г. Собрание акционеров не приняло Remuneration Report у топ-менеджеров. В него впоследствии были внесены изменения для того, чтобы привести в соответствие с событиями, происходящими на финансовых рынках, кроме того была уточнена краткосрочная стратегия развитиякомпании. Также были приведены в соответствие с интересами акционеров65показатели премирования по программам долгосрочного стимулирования.Необходимо отметить, что увеличилась доля собственности исполнительногоменеджмента компании. Под давлением акционеров компаниитоп-менеджмент был вынужден согласиться на отсутствие индексации базовойзаработной платы до конца 2011 г. Также по требованию акционеров былидобавлены новые показатели премирования, а именно: исполнение производственного плана и исполнение проектов в срок.
Помимо ограничительныхтребований по инвестированию вознаграждения, полученного по программам долгосрочного стимулирования, акционеры предложили только 20%вознаграждения выплачивать в соответствии с исполнением производственных показателей (увеличение углеводородных запасов). Таким образом, подтверждается гипотеза о том, что при пересмотре компенсационных планов впериоды кризиса краткосрочные программы стимулирования становятся более ориентированными на производственные показатели, а долгосрочныепрограммы – на финансовые. Также стоит отметить тот факт, что после изменений в политике вознаграждения Совет директоров покинули 3 исполнительных директора, а впоследствии еще 3, причем двое из них занимали первые посты в Совете: Peter Voser (CEO) и M. Brinded (CFP).3.3.
Политика стимулирования топ-менеджмента компанииОАО НК «ЛУКОЙЛ»6За период с 2008 по 2010 гг. вознаграждение членов Совета директоровкомпании ОАО НК «ЛУКОЙЛ» в целом увеличилось на 5,8% и составило64,4 млн.руб. Притом, что увеличение выплат каждому члену совета директоров, а также дополнительных выплат за исполнение функций председателясовета директоров и председателя комитета, входящего в совет директоров,составило 4% и произошло по итогам 2009 г. В 2010 г. выплаты членам Совета директоров остались на уровне предыдущего года (см.
Таблицы 3.7,3.8.1-3.8.3).6Обзор выполнен на основе Годовых отчетов ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» за 2008-2010 гг.66Вознаграждение членов Правления ОАО НК «ЛУКОЙЛ» увеличилосьза период с 2008 по 2010 гг. на 17,6%. В соответствии с условиями договоров, заключаемых с членами Правления, им выплачивается вознаграждение вразмере месячного должностного оклада по основной работе при условиивыполнения общекорпоративных показателей деятельности за основной период. Также члены Правления получают годовую базовую заработную плату,годовые премиальные выплаты по результатам работы за предшествующийгод в соответствии с Положением о системе оплаты и стимулирования трударуководящих работников ОАО НК «ЛУКОЙЛ», ежегодные долгосрочныепремиальные выплаты в соответствии с Положением о долгосрочном стимулировании работников ОАО НК «ЛУКОЙЛ» и его дочерних обществ, а такжедополнительные компенсации социального характера. Отметим, что в общейструктуре вознаграждения членов Правления заработная плата и премия составляют 48% и 46% соответственно.Информация о том, какие изменения произошли в политике премирования компании, в годовой отчетности не раскрывается, также как и не указываются данные о долгосрочных компенсационных планах.
Приведенылишь данные о том, какую сумму получают руководители в качестве вознаграждения в качестве базовой заработной платы, в качестве бонусов, какиедополнительные расходы топ-менеджмента берет на себя компания. Соответственно, в отличие от приведенного ранее анализа по зарубежным компаниям, мы можем сделать лишь общие выводы о том, какова была динамикавознаграждения членов Правления и членов Совета директоров в разрезе составляющих этого вознаграждения.3.4. Политика стимулирования топ-менеджмента компании EDC7Вознаграждение членов Совета директоров EDC за период с 2008 по2010 гг.
увеличилось в среднем на 35,7%, при этом вознаграждение неисполнительных директоров выросло на 44,4%, а вознаграждение исполнительныхдиректоров на 23,7% (см. Таблицы 3.9-3.11).7Обзор выполнен на основе Eurasia Drilling Company Remuneration Reports за 2008-2010 гг.67В соответствии с Политикой вознаграждения, принятой в компании,члены совета директоров могут самостоятельно выбрать: либо они получатсвое вознаграждение в денежном выражении, либо в акциях компании поцене закрытия предыдущего года. Неисполнительные директора не имеютвозможности получать вознаграждение ни в какой форме, кроме как в денежной.
Политика вознаграждения в компании предусматривает, что существенная часть вознаграждения является переменной и зависит от показателей производственной деятельности компании. Схема выплаты годовых бонусов поддерживает стремление выполнить текущие производственные показатели в течение финансового года, в то время как премирование в соответствии с Компенсационным планом 2007 г. предусматривает взаимосвязьсистемы мотивации и ее результатов в долгосрочном периоде.Вознаграждение топ-менеджмента компании состоит из основной заработной платы, годового бонуса, максимальный размер которого составляетне более 50% от заработной платы, и выплат в соответствии с компенсационным планом 2007 г. Эти выплаты могут в 15 раз превышать годовую заработную плату и годовой бонус топ-менеджера в зависимости от динамикистоимости GDR компании в течение 5 предшествующих лет. Выплаты покомпенсационному плану производятся только в акциях компании.За период с 2008 по 2010 гг.
базовая заработная плата топ-менеджментакомпании увеличилась на 53%, а выплаты по годовым бонусам на 50,7%.Наиболее существенный рост произошел в 2009 г. (по результатам работы за2008 г.), когда увеличение базовой заработной платы топ-менеджмента компании составило 41,6%, а общая сумма бонусов топ-менеджмента компаниивозросла на 33,8%. При этом величина бонусов все годы рассматриваемогопериода близка к максимальной – 45%.EDC была сформирована в том числе и из активов ООО «ЛУКОЙЛБурение» и на сегодняшний день является крупнейшим российским оператором по бурению и одной из крупнейших буровых компаний на мировом рынке.
Стоит отметить, что степень раскрытия информации существенно отлича68ется от НК ЛУКОЙЛ, соответственно, у нас есть возможность сравнить изменение политики премирования, произошедшее в компании в кризисныйпериод, с тенденциями западных компаний.В отличие от западных компаний в кризисный период не было отмечено ужесточение в отношении реинвестирования в бизнес компенсаций подолгосрочным стимулирующим планам. Более того, члены Совета директоров сами определяют, либо они получат свое вознаграждение в форме акцийкомпании, либо в денежном выражении. Но в то же время, когда акции компании в 2008 г. резко упали в цене и главный акционер предложил выкупитьих по докризисной цене, никто из топ-менеджеров компании не стал продавать свои акции. Также как и в компаниях ВР и Shell значительная часть вознаграждения зависит от производственных показателей, годовые бонусы вбольшей степени зависят от текущих производственных показателей, а выплаты по программам долгосрочного стимулирования – от финансовых показателей.
При этом в 2010 г. также произошел переход к премированию руководителей всех уровней по индивидуальным показателям, доля индивидуальных показателей в общей величине вознаграждения составила 50%.3.5. Сравнительный анализ программ стимулирования топменеджмента компаний нефтяного сектора в кризисный периодПо информации годовых отчетов о вознаграждении топ-менеджеровкомпаний (Remuneration Reports) была скомпонована база данных по вознаграждению исполнительных и неисполнительных директоров компанийBritish Petroleum, Royal Dutch Shell, ОАО НК «ЛУКОЙЛ» и Eurasia DrillingCompany Ltd. Проанализированы изменения в структуре заработной платытоп-менеджмента компаний, динамика заработной платы исполнительных инеисполнительных директоров в кризисный период.Сравнительный анализ программ стимулирования топ-менеджментакомпаний нефтяного сектора British Petroleum, Royal Dutch Shell, ОАО НК«ЛУКОЙЛ» и Eurasia Drilling Company Ltd. позволяет сделать следующиевыводы.69В кризисный период 2008-2010 гг.
в зарубежных компаниях произошлоувеличение доли базовой зарплаты в структуре вознаграждения исполнительных директоров. В российских компаниях структура вознаграждения вцелом осталась прежней (см. Таблицу 3.12).Таблица 3.12Изменения структуры вознаграждения топ-менеджмента компанийнефтегазового сектора в 2008-2010 гг.№№123№№123№№123№№123Период200820092010Период200820092010Период200820092010Период200820092010Доля базовой зарплаты в структуре вознаграждения, %EDCЛУКОЙЛShellBP695118406148212663482652Доля бонусов в структуре вознаграждения, %EDCЛУКОЙЛShellBP31433057264629452846569Доля прочих выплат в структуре вознаграждения, %EDCЛУКОЙЛShellBP07330632306210Доля выплат по долгосрочным компенсационным планам и пенсионным планам в структуре вознаграждения, %EDCЛУКОЙЛShellBP0нет информации49013182591628При этом важно отметить, что в компаниях, работающих в основном нароссийском рынке и рынках стран СНГ, средняя доля базовой заработнойплаты в разы превышает долю базовой заработной платы в структуре вознаграждения международных компаний (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
