Диссертация (1136978), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Привлекательность французской ироссийской компаний (ФКК и РКК) строится на следующих заявлениях: этолидеры отрасли, предлагающие высокую заработную плату, включаястартовую; это крупные компании, предлагающие широкие возможностидля построения карьеры и повышения квалификации; это компании,которые работают с крупными клиентами из разных отраслей, поэтомумогут предположить возможности интересной работы в разнообразныхпроектах.Транслируемые компаниями миссии во многом схожи, но мы видимтакже существенные различия. Имидж обеих компаний строится навысоком профессионализме, амбициозности, однако, даже в этиххарактеристиках позитивного образа для потенциальных работников иклиентов, просматриваются различия приоритетов кадровой политики икорпоративной культуры.
Если в ФКК основное внимание уделяетсячеловеческим ресурсам, вниманию к сотрудникам и сотрудничеству, то вРКК акцент делается на конкурентных преимуществах для клиентов. Средизаявленных ценностей в ФКК первыми в списке идут: «командный дух»,«уважение других», «качественная работа», а в РКК: «амбициозность»,«новаторство», «ответственность».
Российская компания создает образконкурентоспособной компании, требующей того же и от сотрудников (РККзаявляет, что именно она является лидером отрасли и определяетнаправление развития ИТ-индустрии). Во французской компании, наоборот,на первом месте стоит принцип, заявляющий о сплоченности коллектива,которая позволяет достигать поставленных целей, то есть основной акцентделается на людях, как основном ресурсе компании.Приоритет человеческих ресурсов в ФКК определяется в созданиипрограммы адаптации новых сотрудников. В течение первых трех месяцевработы новички проходят специальный семинар «Дух команды», гдезнакомятся с ключевыми ценностями компании, а также со своимиобязанностями и возможностями развития карьеры.
После 1,5-2-х лет122работы проходит семинар, где обсуждаются основные аспекты работы,трудности и преимущества работы в компании. Кроме того, информантыотмечали, что компания проводит различные корпоративные мероприятиядля создания комфортной атмосферы для программистов (тим-билдинги,совместные праздники и др.). Направленность на успешное включениесотрудников в общую работу, программы обучения и развития карьерыотличают французскую компанию. Здесь работает логика зависимостиуспеха компании от людей, от человеческих ресурсов.В российской компании не предусмотрено программ по включению вколлектив новых работников, но присутствуют мероприятия по общемусплочению коллектива (те же тим-билдинги, корпоративные праздники),однако они не всегда приветствуются: программисты считают, чтоатмосфера формируется на уровне конкретного небольшого коллектива, аобщие мероприятия носят формальный характер. В тоже время достаточномного внимания уделяется контролю за работниками – оцениваниеперсонала (аттестация) проводится на регулярной основе.
С одной стороны,это помогает компании производить объективный мониторинг компетенцийпрограммистов, с другой – создает атмосферу конкуренции и строгогоконтроля в компании. В ФКК такая система оценки персонала отсутствует,что еще раз подчеркивает внимание компании к людям, доверие компаниисвоему персоналу.Если обратиться к терминологии Кэмерона-Куинна, для компанииРКК более характерна конкурентная корпоративная культура, тогда как длякомпании ФКК – клановая [Cameron, Quinn, 1999]. Мы не ставили передсобой цели точной диагностики типа корпоративной культуры (К. Кэмерони Ф. Куинн предлагают соответствующий тест), но определяем типорганизационной культуры по отличительным признакам, определяемыхисследователями.
Основным отличительными чертами конкурентнойкультуры являются: ориентация на результат, соперничество в достижениицели, высокая требовательность к работе, некоторая доля агрессивности по123отношению к конкурентам. Для клановой культуры характерно сравнениекомпании с большой семьей, стремление помочь и научить, поощрениеколлективных форм работы, преданность делу и взаимное доверие, развитиечеловеческих ресурсов [Долгоруков, 2011]. В нашем случае в РКК акцентделается на индивидуальном успехе (возможно, за счет других), в ФКК –ценится командная работа, преданность компании, ее традициям, здесьпридается большое значение сплоченности коллектива и моральномуклимату.Подводя итог анализу организационного контекста французских ироссийскихкомпаний,мыконстатируемналичиеобщихчерт,обусловленных спецификой труда в системных интеграторах.
Компаниипредлагают привлекательную заработную плату, создают комфортныебытовые условия труда для работников. В качестве потенциальных стрессфакторов во французских компаниях может быть названо неравномерноераспределение нагрузки, вынужденнаямобильность, необходимостьадаптации к новой организационной культуре, а также неизбежные паузымежду проектами, которые характеризуют рабочее место программистовкак нестабильное. В российских компаниях в качестве потенциальныхстресс-факторов можно выделить высокую степень трудовой нагрузки(программистыпрактическипостоянноперерабатывают),чтонепосредственно влияет на оценку рабочего места. Для более комфортнойработыроссийскимпрограммистампредпочтительнонаходитсявстабильных малых коллективах, где создана сплоченная атмосфера, чемпереходить из одной проектной группы в другую, где надо зановоадаптироваться в новом коллективе.Уровень рабочего местаРабочее место – пространство, в котором реализуются те или иныепотенциальные источники стресса, которые осознаются работниками в124качестве таковых или нет; в соответствие с этим работник предпринимаетопределенные действия (выстраивает стратегии) по их преодолению.Потенциальные стресс-факторы могут иметь как общий (для всейкомпании), так и локальный (для конкретной малой группы) характер.В нашей модели мы выделили группы стресс-факторов, однаконекоторые из них, а именно уровень оплаты труда и бытовые условия, неявляются источниками стресса в нашем случае.
Далее мы рассмотримследующие потенциальные стресс-факторы: нестабильность рабочегоместа, высокий уровень нагрузки, несоответствие ожидаемого развитиякарьеры и реальности, низкая степень автономии работников, а такжевозможные конфликты в коллективе. Данный набор факторов не можетсчитаться исчерпывающим, но он является определяющим для кейсов,входящих в наше исследование.Нестабильность рабочего местаНаиболее существенным риском, который ощущают программисты вбольшинстве исследованных компаний системных интеграторах, являетсянестабильность их положения в компании.
Это означает высокуювероятность увольнения по тем или иным причинам. Для французскихпрограммистовпроектнаямодельфункционированиясистемныхинтеграторов воспринимается как стресс-фактор, который являетсяотклонением от нормы. Большую защищенность они чувствуют в крупнойкомпании,новцеломсхемаработысистемныхинтегратороввоспринимается отрицательно рядовыми работниками. Паузы между миссиями – это наверно самый болезненновоспринимаемый период у программистов. Во-первых, ты незнаешь, уволят тебя или нет, может, твой шеф не найдет тебеновую миссию и не захочет больше платить, вот и найдет повод,чтобы тебя уволить.
И это очень часто бывает, потому что нашаработа – это проекты, которые идут один за другим, но не всегдасразу. ... И я бы не сказал, что дальше захочу работать всистемном интеграторе, хорошо бы найти место у клиента, тампоспокойнее себя чувствуешь (ФНК, разработчик).125Риск потери рабочего места также высок и в российских компаниях,однако это связано с другими причинами. У работников существуетпредставление о том, что компания может уволить сотрудника в любомслучае, даже не исполнив свои обязательства по выплатам.
Это не являетсяспецификой работы системного интегратора, информанты считают любуюзанятость в целом нестабильной, поэтому внутренне готовы к тому, что онимогут лишиться рабочего места. Общим лейтмотивом рассказов российскихинформантов было подчеркивание неустойчивого положения в любойкомпании, возможное несоблюдение правил работодателем. Ну и потом, в нашей российской действительности естьотдельная специфика: у нас про завтрашний день мало, чтопонятно.
И мне кажется, что это драматически отличает нашуработу от условного западного программиста. Он знает, что емупенсия капает, он знает, что если его уволят, то ему будутмесяцев 5 что-нибудь платить. А в нашем случае, если тебя уволят– то это уже, как договоришься. Мне кажется, что если тыможешь прийти на завтра и обнаружить, что рабочее местосгорело, вместе с домом, да и все дома по соседству, то, мнекажется, это меняет мировоззрение (РНК, разработчик).Нагрузка работников компанийАнализируя условия труда, которые предоставляют компании Россиии Франции, мы выделили фактор повышенной нагрузки работников каксущественный с точки зрения влияния на стресс. В той или иной степени,он присутствует во всех изучаемых компаниях, но характер его проявленияразличается.Во Франции в целом создаются условия, где программистам не такчасто приходится перерабатывать. В связи с этим дополнительная нагрузка,например, когда необходимо в срок закончить проект или один из егоэтапов, является существенным источник напряжения.
В большинствеслучаев такие переработки оплачиваются по установленным правилам,однакоинформантыотмечают,чточастоклиентвынуждаетихзадерживаться на работе, это не отслеживается менеджментом ИТкомпании.Российскиепрограммистыпостоянносталкиваютсяс126переработками, однако считают это нормой. В РКК за дополнительнуюнагрузку дают сотрудникам отгулы. Однако эти отгулы можно взять позавершении проекта или его этапа, т.к.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
