Диссертация (1136978), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Иногда программист выполняетнезначительную работу по другим проектам, участвует в проектах для нуждсамой компании, иногда его отправляют на обучение. В некоторых случаяхработнику достаточно прийти на работу, подписать лист присутствия и уйтидомой, если для него нет работы. Для программистов это наиболеенапряженный период, поскольку он сопряжен с неопределенностью нетолько в отношении будущего проекта, но и в перспективе сохранениярабочего места.
Как свидетельствуют наши информанты, существует многопримеров, когда во время таких пауз работников увольняли, поскольку дляработодателя невыгодно содержать сотрудника, который не приносит доходкомпании [Сережкина, 2014]. Такие паузы больше характерны дляфранцузских системных интеграторов в силу приоритета внешних проектов(здесь даже есть специальный термин для обозначения паузы – intercontrat).Для российских компаний более характерна работа во внутреннихкоммерческих проектах: компании считают невыгодным для себясодержать штат разработчиков под каждый проект.
А поскольку проектытребуют разной нагрузки, то часто люди задействованы параллельно внескольких. Такая схема работы может приводить к высокой нагрузкепрограммистов, однако позволяет избежать периодов пауз междупроектами, потому что когда программист физически присутствует вкомпании, то ему легче найти занятие.Еще одним стресс-фактором, связанным с внешними проектами,является необходимость работы на территории клиента, особенно этопроявляется во французских компаниях. Французский программист,116подписывая трудовой контракт, соглашается с такой вынужденноймобильностью: то есть он заранее информирован о том, что его проектможет быть реализован у клиента, находящегося в определенныхгеографических пределах.
Такие внешние проекты могут длиться отнескольких месяцев до двух-трех лет. В трудовом договоре прописываютсягеографические рамки таких передвижений, но, как показывает практика,работодатель не позволяет сильно ограничивать эту мобильность,например, в пределах города. Самый щадящий вариант – работа у клиента врамках одного департамента или даже региона10. То есть, работая впарижской компании, сотрудник может ездить на работу к клиенту,находящемуся в регионе Иль-де-Франс, и тратить два часа на дорогу. Этотпункт договора является стандартным для всех французских компанийтакого типа. Компания, в свою очередь, обязуется выплачиватькомпенсацию работнику за транспорт (в каждом случае этот пунктпрописывается по-разному).Для российских работников в случае внешних проектов оформляютсякомандировки, то есть они не переезжают на новое место жительства,поэтому это не является существенным стресс-фактором.
В зависимости отпроекта и политики компании такие командировки могут длиться отнескольких дней (5-10 дней с соответствующими выходными), до несколькомесяцев. Небольшие командировки могут быть по 1-3 раза в месяц, болеедлительные – несколько раз в год.Кроме самого факта переезда в связи с новым проектом дляфранцузскихработниковстрессовымфакторомможетоказатьсянеобходимость адаптации к новым условиям труда, предлагаемымклиентом.
Это касается режима труда, бытовых условий, наконец,10Административное деление Франции включает 27 регионов (из них 5 заморских), которые в своюочередь делятся на 101 департамент (из них 5 заморских). Площадь департаментов варьируется от 105км2 (Париж) до 10 тыс. км2 (Бордо, Аквитания).117организационной культуры с иными нормами и правилами поведения.Каждый раз им приходится адаптироваться к другому окружению.Рабочий день рядовых программистов, не отвечающих за весь проекти коммуникацию с клиентом, строится стандартно.
В трудовом договореобозначены часы работы, однако строгого контроля за соблюдением режиматруда нет, правила устанавливаются на неформальном уровне, посогласованию с руководителем. Например, сотрудник может прийти позже,если накануне ему пришлось задержаться на работе. Иная ситуацияскладывается в случае внешнего проекта: тогда работник подчиняетсяправилам клиента, которые могут существенно отличаться от тех, которыеустановлены «дома».Спецификапроектнойработысистемныхинтеграторовподразумевает, что нагрузка на сотрудников распределена неравномерно,поэтому существуют напряженные периоды, когда приходится работатьсверхустановленныхчасов.Вофранцузскойкрупнойкомпаниипереработки сверх нормы фиксируются в специальной электроннойпропускной системе, затем дополнительные часы работы оплачиваются. ВРКК также ведется учет отработанных сотрудником часов, но переработкине оплачивают, а чаще всего компенсируют отгулами.
В небольшихкомпаниях (французских и российских) на переработки сотрудников частозакрывают глаза и могут их вовсе не компенсировать.В среднем российские программисты отмечают, что они регулярноперерабатывают: часто им приходится задерживаться на 1,5-2 часа в день,длительность рабочего времени, доходит до 50 часов в неделю. Некоторыеинформанты признаются, что в отдельные периоды им приходится работатьпо 10-12 часов в день, когда они заняты параллельно в нескольких проектах.Во Франции рабочий день также может длиться на 1-2 часа дольше,однако это случается нечасто и в основном характерно для стадиизавершения проекта (например, наши информанты отмечали, что онизадерживались на 2 часа в течение недели, такое происходило максимум раз118в два месяца).
Несмотря на формальные четкие границы рабочих часов,ненормированный рабочий день характерен для ИТ-сферы в целом, но вбольшей степени присущ именно российским компаниям.Таким образом, режим труда в компаниях системных интеграторахявляется источником стресса во всех исследованных компаниях, но этосвязано с разными причинами.
Если в российских компаниях основнымстресс-фактором является высокая степень трудовой нагрузки, то вофранцузских – ее неравномерное распределение, а также вынужденнаямобильность и связанная с этим необходимость быстро адаптироваться киной организационной среде.Обучение, аттестация сотрудников и построение карьерыСущественным преимуществом в оценке рабочего места являютсявозможности обучения и карьерного продвижения, которые предоставляетработодатель.
Возможности для обучения программистов являютсяотличительной чертой системных интеграторов.Крупные компании, благодаря своему устойчивому финансовомуположению, предлагают своим сотрудникам достаточно широкий комплексобучающихпрограмм,тогда каквнебольшихкомпанияхтакиевозможности ограничены. Тем не менее, оценка информантами этихвозможностей,неоднозначна:многиепрограммистысчитаютихнедостаточными, спустя некоторое время отсутствие их реализации надолжном уровне может приводить к стрессу.Французскаяироссийскаякомпании(здесьсравниваютсяисследованные крупные компании ФКК и РКК) позиционируют себя каксистемные интеграторы, которые помогают своим сотрудникам получитьширокиевозможностиповышенияквалификации.Программистыразличного ранга регулярно (раз в год и чаще) направляются на обучение,что позволяет им впоследствии претендовать на более высокую должностьи заработную плату.
Основная часть программ обучения касаетсятехнических особенностей программирования. В большинстве случаев119обучение проводится во время пауз между проектами, чтобы не отвлекатьпрограммистов от их основной работы. Крупные компании приглашаютспециалистов для проведения занятий с программистами. В небольшихфирмах программисты иногда имеют возможность пройти внешние курсы,за счет работодателя. Оценка обучающих семинаров со стороныинформантов также неоднозначна: одни считают это полезным, другие – невидят в этом смысла, считая, что менеджерам компании (которыеорганизовывают тренинги) надо просто «отчитаться перед руководством».Оценка работы сотрудников проводится в обеих крупных компаниях,но процедуры имеют существенные отличия.
В российской компаниисистема оценки сотрудников предполагает прохождение ежегоднойаттестации в соответствие с должностью каждого работника. В системеучитывается работа сотрудника в проектах, прохождение обучения, а такжеоценка его работы со стороны непосредственного руководителя. Результатыэтой аттестации должны влиять на продвижение в карьере, однакосотрудники считают эту аттестацию формальной процедурой, реально ни начто не влияющей.Во французской компании нет формальной системы аттестации,оценка деятельности программистов зависит в большей степени отнепосредственного руководства (который сам в свободной форме оцениваетработу своего подчиненного). В случае молодых специалистов такуюоценку проводит назначенный наставник, обязанности которого выполняютв основном руководители.
Кроме того, наставники помогают молодымпрограммистам войти в команду, следят за их успехами, направляют наобучение, способствуют повышению в должности.В целом и РКК, и ФКК позиционируют себя как компании,принимающие на работу молодых специалистов, вкладывающие в ихразвитие с целью их дальнейшей отдачи. Карьерные возможности в каждойкомпании прописаны во внутренних документах и в целом ясны ипрозрачны, однако изначальное представление сотрудников о быстром120росте, который им обещают при приеме на работу, часто не соответствуетдействительности. В каждой компании разработана своя система грейдов(должностей), по которым идет продвижение сотрудников.
Однако, какотмечают программисты (особенно французские), при приеме на работу, имобещают, что уже через год-полтора, они могут продвинуться наследующую ступень (речь идет о низших ступенях), однако через два годаони все еще находятся на той же позиции.Какпоказываетнашеисследование,вцеломпредлагаемыевозможности обучения и построения карьеры привлекательны, однакооценка этих условий со стороны работников не всегда положительна.Элементы организационной культурыВ целом повседневное взаимодействие между работниками и междуработниками и менеджерами в крупных компаниях характеризуетсядостаточной степенью свободы: режим рабочего времени соблюдаетсянестрого, иерархические отношения четко не выражены, дистанция междурядовыми программистами и низовым менеджментом – короткая.
Для ИТкомпаний во Франции и в России характерно отсутствие дресс-кода, стильодежды свободный, чем подчеркивается творческий, не офисный характерработы.Обращениекколлегамибольшинствуруководителейнеформально: обращаются по имени и на «ты». Таким образом, принепосредственном наблюдении создается образ компании с элементамимолодежной организационной культуры. Однако внешняя видимостьсвободыконтрастируетсострогимконтролемприрешениипроизводственных задач, поставленных перед сотрудником. За каждымпрограммистом закрепляется определенная задача, сроки ее выполнения.Как правило, способ решения задач стандартный и не всегда даетвозможность для творчества.Образ компаний, транслируемый вовне, представлен атрибутами,включающими заявленные ценности и миссии, которые создают имиджуспешной,современной,динамичнойкомпании,предоставляющей121интересную, творческую работу.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
