Диссертация (1136931), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Huber, W.H.Glick. – New York: Oxford University Press, 1993. – P. 215–265; Dunphy D. Organizational change in corporatesettings / D. Dunphy // Human Relations. – 1996. – № 5. – 541–552; Coghlan D. How Might We Learn about thePhilosophy of ODC Research from 24 Volumes of ROCD? An Invitation to Interiority / D. Conghlan // Research inOrganizational Change and Development / Ed.
by A.B. Shani, D.A. Noumair. – Bingley: Emerald Publishing Limited,2017. – Vol. 25. – P. 335–361.11запланированные[plannedорганизационныеизменения4.менеджеровиchange]управленцев,производительностью,хотяиПервыенепредвиденныеобычноизменениемявляютсвязаныстратегиисобой[emergentилиреакциюсchange]намерениямиструктурынаиразличныедемографические, социальные, экономические и политические внешние силы5.С точки зрения критиков первого подхода, запланированные измененияслишком реактивны, интенциональны и исключительны. Это не всегда ответ навнешние (и иногдавнутренние) вызовы; изменения происходят постоянно вдействиях самых разных участников и на разных уровнях, у них нет начала иликонца6.
Организация является лишь производной непрекращающихся измененийи овеществляется благодаря им, она возникает как раз в попытке упорядочения, азапланированные изменения нужны лишь в случае, если эта попыткапроваливается7.Изменения не всегда содержат и изначальную интенцию, они могут бытьпобочным эффектом того, что индивиды пытаются переосмыслить происходящееи полученный опыт8. Исключительность также под вопросом, поскольку еслиизменения представляются как уникальный промежуточный период на пути кстабильности, они разбиваются на несколько последовательных стадий. Этотнабор застывших состояний, парадоксальным образом заменяет и вымываетизменения9.Burnes B.
Emergent change and planned change – competitors or allies? The case of XYZ construction / B. Burnes //International Journal of Operations & Production Management. – 2004. – № 9. – P. 886–902.Например, многочисленные подтверждения можно найти в специально учрежденным ради этой темы Journal ofOrganizational Change Management и Research in Organizational Change and Development5Huber et al., 19936Orlikowski W.J. Improvising organizational transformation over time: A situated change perspective / W.J.
Orlikowski //Information systems research. – 1996. – № 1. – P. 63–92.7Weick K.E. The Social Psychology of Organizing / K.E. Weick. – New York: Addison- Wesley, 1979. – 294 p.8Isabella L.A. Evolving interpretations as a change unfolds: How managers construe key organizational events / L.A.Isabella // Academy of Management Journal. – 1990. – № 1. – P.
7–41; Gioia D. Sensemaking and Sensegiving inStrategic Change Initiation / D. Gioia, K. Chittipeddi // Strategic Management Journal. – 1991. – № 6. – P. 433–448.;Fiss P.C. The symbolic management of strategic change: Sensegiving via framing and decoupling / P.C. Fiss, E.J.
Zajac// Academy of Management Journal. – 2006. – № 6. – P. 1173–1193.; Tsoukas H. On organizational becoming:Rethinking organizational change / H. Tsoukas, R. Chia // Organization science. – 2002. – № 5. – P. 567–582.9Seidl D. Tor Hernes Understanding Organization as Process: Theory for a Tangled World // Organization Studies.
– 2009.– № 1. – P. 124–128.; Hernes T. Understanding organization as process: Theory for a tangled world / T. Hernes. –London: Routledge, 2008. – 239 p.412Набравший популярность в 80-х гг. процессуальный подход [processualapproach] представлял изменения продолжительными, непредсказуемыми иполитическими. В таком понимании особенно важными становится взгляд«изнутри», значение приобретают темпоральность, целостность, открытость, силаи потенциальность изменений10. Организация – это не устоявшаяся форма исуществительные, а процесс и глаголы, поэтому и говорить следует оборганизовывании [organizing] через действия участников11.То, как акторы упорядочивают поток опыта и наделяют происходящееопределенным смыслом, а также как они действуют в соответствии с этим,рассматривается в концепции «производства смыслов» [sensemaking] К.
Вейка12.Производство смыслов – это ретроспективное конструирование приемлемыхобъяснений происходящего и деятельности людей с целью последующейрационализации13. Именно оно лежит в основе организовывания, посколькуснижает неопределенность и позволяет выработать общие определения ситуации,на основании которых участники смогут дальше действовать. Организовываниеотвечаетзаокружающейтрактовкусреды,двусмысленныхпозволяяинеопределенныхорганизациисигналовкоммуницироватьизивзаимодействовать с окружением.При кажущейся простоте подхода, Вейк задается вопросом связи междусубъективнымкогнитивнымиинтерсубъективнымсоциальнымуровнемвосприятия событий.
То, как смыслы и определения ситуации зарождаются вголове каждого конкретного актора в организации, может повлиять на10Helin J. Process is how process does / J. Helin [et al.] // The Oxford Handbook of Process Philosophy and OrganizationStudies / Ed. by J. Helin [et al.]. – Oxford: Oxford University Press, 2014. – P. 1–16.11Weick K.E. The Social Psychology of Organizing / K.E. Weick. – New York: Addison- Wesley, 1979. – 294 p.; BantzC.R. Organizing and the social psychology of organizing / C.R.
Bantz // Communication Studies. – 1989. – № 4. – P.231–240.12Weick K.E. Sensemaking in organizations / K.E. Weick. – London: Sage, 1995. – 248 p. – (Foundations forOrganizational Science).13Weick K.E. Organizing and the process of sensemaking / K.E. Weick, K.M. Sutcliffe, D. Obstfeld // Organizationscience. – 2005. – № 4. – P.
409–421.13деятельность всей организации в целом14. Исход может зависеть от власти иавторитетности, фрейма, языка и других аспектов15.Однако метафора изменений как «сериала» [Czarniawska, 1997a] необязательно предполагает логическую и событийную развязку – в том числе всилу того, что ряд проблем организации неразрешим. Организация «происходит»[becoming] не только в постановлениях обличенных властью фигур, но и вповседневных взаимодействиях совершенно разных участников, поскольку«программы изменений не работают самостоятельно, они приводятся в работу»[Tsoukas, Chia, 2002, с.
568]. Важнейшей составляющей этого процесса являетсявзаимодействиеучастников–организациисуществуютчерезговорение[organizations are talked into existence]16. Однако нарративы множественны,контекстуальны; рассказчик и процесс рассказывания едва ли не так же важны,как содержание истории. Именно поэтому уместным представляется рассмотретьте преимущества, которые даёт внимание к историям и нарративам для анализаизменений в организации.Изменениявлюбойкрупнойкомпанииобычнопреподносятсясофициальной, «бюрократизированной» точки зрения, в то время как для ихреального понимания необходимо множество перспектив и взглядов17. Нарративыучастников необходимы для реконструирования этой полифонии, посколькуизменения не имеют четко зафиксированного определения, они открыты дляинтерпретаций.
Истории одновременно задают структуру и рамку значений ипозволяют рассказчикам выражать мысли и чувства. В одних случаях для историидостаточно14упорядоченнойпоследовательностисобытий18,вдругих–Weick K.E. The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster / K.E. Weick // AdministrativeScience Quarterly. – 1993. – № 4. – P. 628–652; Weick K.E.
Reflections on Enacted Sensemaking in the BhopalDisaster / K.E. Weick // Journal of Management Studies. – 2010. – № 3. – P. 537–550.15Maitlis S., Christianson M. Sensemaking in Organizations: Taking Stock and Moving Forward / S. Maitlis, M.Christianson // The Academy of Management Annals. – 2014.
– № 1. – P. 57–125.; Sandberg J. Making sense of thesensemaking perspective: Its constituents, limitations, and opportunities for further development / J. Sandberg, H.Tsoukas // Journal of Organizational Behavior. – 2015. – № S1. – P. S6–S32.16Weick K.E. Organizing and the process of sensemaking / K.E. Weick, K.M. Sutcliffe, D. Obstfeld // Organizationscience. – 2005. – № 4.
– P. 409–421.17Boje D.M. Organizational storytelling: The struggles of pre-modern, modern and postmodern organizational learningdiscourses / D.M. Boje // Management learning. – 1994. – № 3. – P. 433–461.18Czarniawska B. Narrating the Organization: Dramas of Institutional Identity / B. Czarniawska. – Chicago: University ofChicago Press, 1997. – 256 p; .
Czarniawska B. The Uses of Narrative in Organization Research. Report. / B.14интерпретации двумя или более людьми предыдущего опыта (историей можетбыть кивок или фраза «Ну, ты знаешь эту историю!»19); в третьихпринципиальным является отражение эмоций и значений происходящего дляучастников и возникновение их у слушателей20. В данной работе вниманиеуделяются концепциям «драмы» организации Б. Чарнявски, «неуправляемойорганизации» Я. Габриэля и «повествующей организации» Д. Боже.Специфика теоретической рамки определяет выбор методологии в даннойработе, в основу которой легла организационная этнография изменений вроссийской почте. Этнография может представлять комбинацию различныхметодов (в данной работе – наблюдение, анализ документов, интервью), однако несводится к процедуре или жанру повествования21, а представляет собойисследовательскую стратегию22.
Согласно ей, социальный мир отличается отприроды и заслуживает особенных способов изучения. Работа исследователясостоит из работы с текстом («headwork» и «textwork»), а «поле» выступаетсредством сбора материала. Культура изучаемой организации должна найти своюрепрезентацию в тексте, поскольку лишь в этом виде она становится видна и«осязаема»2324.Репрезентативный характер этнографического повествования превращаетсяв «истории» [tales]25. В них пересекаются работа исследователя по «переводу» иCzarniawska.
– Göteborg: Göteborg Research Institute, 2000. – 42 p.; Polletta F. The sociology of storytelling / F.Polletta [et al.] // Annual Review of Sociology. – 2011. – № 37. P. 109–130.19Boje D.M. The Storytelling Organization: A Study of Story Performance in an Office- Supply Firm / D.M. Boje //Administrative Science Quarterly. – 1991. – № 1. – P. 106–126; Boje D.M. Stories of the Storytelling Organization: APostmodern Analysis of Disney as «Tamara-Land» / D.M.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
