Диссертация (1136931), страница 21
Текст из файла (страница 21)
В процессе изменений в обоихдепартаментах сменились руководство и специалисты, появились амбициозныецели. Но коммуникация еще не была выстроена, а задачи каждый четкоразграничивал исходя из формальных сфер ответственности. Розница должнапродавать, а маркетологи должны придумать как, даже если первые не участвуютв презентации идеи, а вторые настроены скептично.95Комплементарность отсутствовала и в отношениях с государством в лицечиновников Минкомсвязи. Маркетологи делали «компетентные лица» без веры видею, но с верой в правила.
Индивидуальный опыт здесь, как и в описании Д.Боже, через рассказывание связывается с институциональным. Эта история нетолько про «конструктивный диалог непонимающих людей», но и про отсутствиечеткого и единого видения происходящего, проблемных точек и способоврешения ситуации в масштабной почте. Подписка – услуга социальная, т.к.оказывается в основном старшему поколению, предпочитающему бумажныемедиа. В стоимость одного номера закладывается цена печатного издания идоставка. В ситуации резкого удорожания последней Почта поставила под угрозуи без того редеющую подписную базу локальной прессы, рабочие места виздательствахивообщесистемурегиональныхСМИ.Именноотменадотирования подписки и желание сделать ее менее убыточной послужилиповодом к созданию «креативной концепции» с маслом. А история онепонимании между чиновниками и сотрудниками АУП может быть осмысленакак героическая, но неудачная попытка адаптации существующего порядка вещейк новой реальности.История 4.
Ромашка смертиЗавал посылок в Шереметьево в апреле 2013 г., ставший решающимфактором увольнения А. Киселева и прихода на его место Д. Страшнова, скореевсего, не был большой неожиданностью для Почты России и Минкомсвязи.Несмотря на количественное несовпадение данных Всемирного почтового союзаи декларируемых данных Минкомсвязи о количестве международных посылок впериод 2012-2016 гг. (см. Приложение 2. Объемы международных отправлений),устойчивыйростнаблюдалсядостаточнодавно.Развитиеэлектроннойкоммерции, увеличение скоростей и охвата интернета на территории России, атакже открытие зарубежных рынков российскими покупателями привели к тому,96что недостаток мощностей сортировки и недоработки логистики стали ощущатьсяеще в конце 2012 года117.Проблема завала в Шереметьево стала пересечением нескольких факторов:уже упомянутого роста зарубежных отправлений и мелких пакетов, объективныхсложностей в логистике118, преобладания ручного труда в сортировке и нехваткесотрудников Федеральной таможенной службы в связи с указом о сокращении.Одновременно с вливанием средств в инфраструктуру, Почта озадачилась ивторой важной стороной проблемы, улучшением качества сервиса.В августе 2013 г.
внутри организационной структуры возникло отдельноеподразделение, ответственное за качество оказания услуг119, в конце 2013 г.открылась горячая линия поддержки клиентов, вышло первое собственноемобильное приложение Почты с возможностями электронного отслеживанияотправлений. Задачей линии поддержки было работать с жалобами клиентов, атакже количественно замерять, а в дальнейшем улучшать показатели обращений.Приложение же первоначально давало возможность определить местонахождениеотправлений и ближайшего отделения, оно не имело коммуникативных функцийи не работало каналом обратной связи.
Однако в дальнейшем системыестественным образом стали интегрироваться – приложение было подсоединено кколл-центру, а его операторы обрабатывали вопросы и нарекания по работеприложения.Усложнение системы работы с клиентами также привело к появлениюновых показателей качества и ориентиров для работы сотрудников, которые,будучи помноженными на технологические несовершенства, превратились вмощный инструмент контроля. Об этом история, рассказанная заместителемначальника почтамта:Об этом в интервью заявил вступивший в должность заместитель генерального директора по инфраструктуреАлексей Скатин https://www.rbc.ru/society/16/01/2014/56bfaaea9a7947299f72d727118Даже после срочного введения в эксплуатацию Места международного почтового обмена (ММПО) во Внуковов сентябре 2013 г., на Москву приходилось 75% от всех приходящих в страну посылок – там же, интервью сАлексеем Скатиным119Следует отметить, что подобная структурная единица существовала на Почте и до этого, но в составеподразделения маркетинга.
В рамках реорганизации качеству был выделен отдельный департамент и новыйфункционал, а штат сотрудников разросся11797Есть показатели, где у нас с колл-центра, с мобильногоприложения, жалобы где пишут люди. Вот мы попали, у насдве недели подряд 120 жалоб было и там еще больше, 200,наверное... Когда у меня всего 5-6 жалоб за месяц, а тут 200.Это клиент, который заказал своей жене мобильный сAliExpress, и просто ему что-то не понравилось там, наверное.Причем, он этим всем хотел, наверное, увеличить скорость. И ячерез мобильное приложение не могу понять вообще, кто это заклиент, чего он хочет и на что жалуется. Он просто тампоказывает – «Некачественная работа». Мы его потом все-такивывели, сама ему лично телефон вручила. Он два месяца ждал!Думаю, слышь, я тут из-за тебя чуть в «ромашку смерти» непопала, а он тут 2 месяца телефон ждал жене! Боже мой, нельзябыло в магазине-то купить? Ну вот, такие есть.В этой истории ярко отразились сложные эмоции рассказчицы (ирония,раздражение, гнев, осуждение и др.), но также присутствует значимая отсылка кинтертексту рассказывания, «ромашка смерти».
Таким неформальным образомсотрудники иногда называют систему тотального мониторинга качества, прикоторой ответственные на уровне макро-региона или Москвы в режиме реальноговремени могут подключиться к компьютерам «попавшего» отделения, изучаютпочасовые фотографии очередей в отделении, данные электронной очереди – идругими способами стараются выправить работу.На «ромашку смерти» попадает почтамт, для мониторинга выбираются 2-3отделения, которые периодически меняются, если проверяющие не находятсущественных проблем. Подобная практика в управленческом смысле имеетсущественные плюсы – сотрудники стараются и начинают действовать не толькореактивно, но и превентивно («Боже мой...»).Однако контроль распространяется не только на рабочие практики, но ивыходит за границы рабочего места и начинает упорядочивать повседневность.Так, различие в часовых поясах сдвигает рабочие часы сотрудников ОПС в связис необходимостью отчитываться.
Для отправки фотографий состояния отделений/ наличия очереди необходим телефон с хорошей камерой, и если его нет или98сотрудник не умеет им пользоваться, большое количество времени и усилийинвестируется в поиск аппарата и обучение.Приложения и каналы связи работают на первичный сбор данных, и безпонимания сути вопроса со стороны руководства могут становиться способомнаказания («Когда у меня всего 5-6 жалоб за месяц, а тут 200»). Технологическиеизменения в организации, доступ к информации и возможность принимать наэтой основе решения усиливают существующую дистанцию власти («И я черезмобильное приложение не могу понять вообще (…). Он просто там показывает –«Некачественная работа»»).
При этом технологические сбои могут вменяться ввину сотрудникам, даже если это происходит косвенным образом, черезприложение. Клиент хотел «увеличить скорость», но также не имел доступа кинформации и не мог повлиять на свою посылку, в результате чего логистическаятрудность стала проблемой качества услуги сотрудников отделения.
Из-за такогопрактического и, вследствие этого, символического переопределения, проблеманаходит решение именно в плоскости качества: заместитель начальника почтамтавыявила жалующегося клиента и лично вручила ему телефон.Особенность этой истории в том, что происходила она в малом городе снаселением около 10 тысяч человек. Возмущение рассказчицы («Нельзя было вмагазине-то купить?») направлено на неочевидность выбора китайского интернетмагазина.
Однако в рассматриваемом городе не было салонов сотовой связи илимагазинов техники, ближайшие были в региональном центре в 80 км от города, очем она хорошо знала. Источником возмущения является скорее способразрешения проблемы – не лично, сотруднику или начальнику ОПС (ведь, какпоказал полевой опыт, в малых городах все знают всех), а в обход сложившихсясоциальных отношений, через механизм жалобы.В подобной ситуации «ромашка смерти» становится важным элементомдиалога внутри уровней организации, между ней и клиентами. Происходит идиалог рассказчицы с самой организацией через сложную гамму чувств иотношений: получала обычно всего 5-6 жалоб в месяц, а когда их оказалось99неправдоподобно много, не смогла выяснить причину из-за несовершенствапрограммы, чуть было не попала в ситуацию тотального надзора.Сконструированная в представлении клиентов символическая доступностьи близость товаров из интернета упирается в сложности фактическойматериализации – доставки, логистики, обработки таможенной службой.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
