Диссертация (1136931), страница 17
Текст из файла (страница 17)
по различным оценкам из 82 региональных управлений только 3134 оставались доходными. Объяснялось это как внешними факторами, так ивнутренними проблемами: унификацией тарифов на доставку письменнойкорреспонденции; сокращение объемов подписки на периодические издания иличной переписки; распространением новых средств коммуникации и медиа;растущей конкуренцией в наиболее прибыльных сегментах рынка (например,экспресс-доставка103ипосылочныйбизнес);нехваткойавтомобилейиавиатехники, негибкими тарифами со стороны РЖД, непродуманной логистикой,ручнойсортировкой, большойтекучестьюкадров из-за неконкурентнойзаработной платы и тяжелых условий труда.
Однако главной проблемой былагромоздкая почтовая сеть из 42 тысяч отделений, многие из которых былирасположены в сельской местности и несли убытки.Чтобы «остаться на плаву», Почте пришлось взять на себя ряднепрофильных функций – расширить предложение финансовых услуг, сдаватьпомещения в аренду, активно включиться в коммерцию – что постепеннопревратило помещения в смесь почты, аптеки и магазина104 [Гашкова, 2012;Мелешко, Резникова, 2009]. Каждое из 82 УФПС занималось этими вопросамисамостоятельно, а подрядчикам приходилось вести переговоры с каждымрегиональнымподразделениемнепосредственно,посколькунебылоконсолидации власти и ответственности.Приказ Минсвязи РФ от 24.11.1992 №433 О структурной перестройке отрасли «Связь» Российской Федерации.Электронная версия http://allmedia.ru/laws/DocumShow.asp?DocumID=55145103Express Mail Service, EMS104Например, предыдущий гендиректор Почты России, Александр Киселев в интервью «Коммерсанту» 19.03.2009напрямую заявил: «- …Мы рассчитываем выйти в этом году на выручку более 100 млрд руб.
за счет развитиянерегулируемых услуг и качественного увеличения ритейловой составляющей.- Каким образом вы хотите заниматься ритейлом?- Я рассматриваю сеть почтовой связи как колоссальную розничную сеть, в которой кроме почтовых, финансовыхи логистических услуг можно предлагать товары повседневного спроса…»Электронная версия интервью: http://www.kommersant.ru/pda/kommersant.html?id=114013010277В 2002 году государство сделало попытку объединить эти региональныеуправления, и за следующее десятилетие организация пережила три сменыуправленческой команды.
У каждой из них была примерно одна и та же цель –найти баланс между финансовой эффективностью и выполнением социальныхобязательств. Однако способы достижения этой цели значимо различались: идеякоманды Игоря Сырцова заключалась в реструктуризации и работе с брендом;задачами Андрея Казьмина были финансовый аудит и развитие банковскогообслуживания; Александр Киселев решил вложить ресурсы в тяжелуюинфраструктуру (сортировочные центры, авиа и автоперевозки) и EMS. Этиинициативы почти не доводились до своего логического завершения и не всегдабыли комплементарны, а их пересечения и даже противоречия, вероятно,приводили к еще большему количеству осложнений и проблем в работеорганизации.Аналогично лебедю, раку и щуке в знаменитой басне И.А.
Крылова, каждаякоманда следовала в своем направлении, а в результате почта так и не сдвинулисьс места. Пока множество усилий было направлено на решение собственныхпроблем, организация упустила повсеместный бум электронной коммерции имеждународной доставки посылок. Быстро растущий спрос, унаследованнаянеэффективнаялогистикаиотсутствиеавтоматическихсортировочныхмощностей в Москве лишь усугубляли ситуацию. Основными же двумяпроблемами были ручная сортировка в почтовых терминалах аэропортов (процессавтоматизации начался только осенью 2012 г.105) и сокращение численностисотрудников Федеральной таможенной службы России. Апогеем данной ситуациистал завал посылок в аэропорту Шереметьево в апреле 2013 г., когда насортировке скопилось более 500 тонн международных посылок.105Кроме того, автоматизацией приема посылок в Шереметьево в 2012 г.
занимался Олег Навальный. В концедекабря 2012 г. Следственный комитет России возбудил уголовное дело против братьев Навальных, обвинив ихв мошенничестве относительно средств компании «Ив Роше Восток». Последовавшее за этим увольнение ОлегаНавальногонавернякасказалосьинапроводимойимработе.Подробнееобэтом:https://www.bbc.com/russian/russia/2012/12/121218_navalny_brothers_charges.shtmlhttps://www.rbc.ru/politics/24/04/2014/57041bb89a794761c0ce9472789 апреля 2013 г.
аэропорт Шереметьево представил пятидневный запрет наприем международной почты, но существенно улучшить положение и разобратьскопившиеся посылки не удалось. В результате 18 апреля Почта России объявила,что Шереметьево не будет принимать международную почту до тех пор, покаобъем завалов не сократится до 30-50 т. Это событие стало формальным поводомдля увольнения А. Киселева и приглашения на его должность бывшегогендиректора мобильного оператора связи «TELE2 – Россия» ДмитрияСтрашнова.Новая команда во главе с Д.
Страшновым также поставила перед собойзадачу превратить ФГУП «Почта России» из убыточного государственногопроцессно-ориентированного предприятия в прибыльный бизнес. Целым рядомнововведений, от новой униформы до разработки новой редакции федеральногозакона«Освязи»топ-менеджментсигнализировал,чтовмешательствогосударства в деятельность почты и попытка контролировать ее лишьпрепятствует коммерческому успеху.Тем не менее, несмотря на все реформы, СМИ, участники рынка и клиентыпо-прежнемусчиталиорганизациюнеэффективнойипрактически«демонизировали» ее, поскольку она: Систематически демонстрировала неспособность оказывать свои профильныеуслуги, нарушала контрольные сроки и теряла отправления, Одновременно пыталась решать внутренние проблемы и справиться свраждебной внешней средой, Унаследовала советскую инфраструктуру, технологии, а также и клиентов –старшее поколение ностальгировало о мифической бесперебойной работесоветской почты, а более молодые видели организацию безнадежно отсталой, Не могла решить проблему очередей, грубости и халатности сотрудников вотделенияхПосле завала посылок в Шереметьево обсуждение проблем Почты вышлона новый виток, сам же этот «коллапс» стал еще одним аргументом в пользумасштабного процесса реорганизации.79Амбициознаязадачареорганизациимыслиласьвкачествепоследовательного перехода от государственных субсидий к собственномузаработку, запуска почтового банка, подготовки к акционированию предприятия,написания концепций развития и изменения законодательной базы работы почты.Было бы наивно предполагать, что этот переход может плавно и быстропроизойти в настолько крупной организации (ведь Почта России насчитываетболее 42 тыс.
отделений и более 300 тыс. сотрудников). Также было бы наивнымпредполагать, что возникающие трудности можно списать именно на особенностиФГУП, как организации. Однако следует подчеркнуть, что географическая иуправленческая удаленность от центра принятия решений (Москвы) естественнымобразом затрудняла трансляцию и реализацию принимаемых решений. И невсегда виной тому были какие-либо намеренные действия сотрудников на местах,зачастуюизмененияигнорировалилокальныйконтекстсуществованияотделений. Но именно на этом уровне и происходило организовывание, и именнотам изменения происходили не в логике последовательных стадий илинепредвиденных внешних вызовов, а в логике процесса. Ниже данный процессрассматривается в пяти историях, рассказанных сотрудниками.3.2 Драматичная, неуправляемая и повествующая: организационные изменения висториях сотрудниковЗа время работы в Почте историй накопилось немало, и они отражаютразличные аспекты изменений: отношения с филиалами, с коллегами помосковскому Аппарату управления (АУП), с Министерством связи и массовыхкоммуникацийиклиентами;кадровыеперестановки;обновлениепроизводственных процессов и целей, ресурсной базы; попытку организацииперестроиться с оказания социально значимых услуг населению на коммерческуюдеятельность106.
В рассмотренных ниже историях будет сделана попытка отразить106Подробнее о конфликте между социальными функциями и коммерческими устремлениями Почты врассматриваемый период изменений см.: [Гудова, 2016; Конобеева, 2015].80комплекс этих вопросов, а также проинтерпретировать происходящее с разныхпозиций и на разных уровнях обобщения с использованием концепций «драмы»организации Б.
Чарнявски, «неуправляемой организации» Я. Габриэля и«повествующей организации» Д. Боже..История 1. «У нас фирменный стиль, а у Вас – салфеточки вязанные!»Л.Т. Смит в книге «Postal Dead» описывает свой опыт работы в United StatesPostal Service и приходит к выводу о существовании двух удаленных друг отдруга «миров»: «административной работы» и «производства» [Smith, 2004],которые оперируют разными понятиями, имеют разные ценности и представленияоб организации и о рабочих процессах107.Схожим образом дело обстоит и на Почте, но разделение здесь болееуместно было бы проводить между АУП (аналог «административного мира») иотделениями почтовой связи (мир «производства» почтовых услуг, общения склиентами и т.п.)108.
До 2013 г. для сокращения разрыва между двумя «мирами»сотрудники АУП проходили практику в отделениях почтовой связи (ОПС) напозиции оператора или почтальона. Одной из задач такой практики былвнутренний мониторинг и оценка работы отделения; по результатам моглипоследовать локальные санкции. С отменой практики (а иногда это была еепрофанация), с 2013 г. на Почте стал шире применяться метод маркетинговыхисследований «тайный покупатель» (mystery shopping)109: он получил иноймасштаб (одна-две волны в год, охватывающих по 5 тыс.
ОПС) и другуюзначимость – к нему стали «привязываться» ключевые показатели эффективностиОПС, почтамтов и Управлений Федеральной почтовой связи по регионам. ВДля теории организаций разрыв между управленческими и производственными подразделениями не являетсяновостью, но Л.Т. Смит акцентирует внимание на онтологических различиях в видении мира сотрудникамипроизводственных подразделений и администрации.108Каждый субъект Российской Федерации имеет свое Управление Федеральной почтовой связи (УФПС),подчиняющееся центральному офису АУП в Москве. В 2015 г. были созданы 11 макрорегионов, объединяющихэти 82 филиала по территориальному принципу.
Каждому УФПС подчиняются почтамты (за исключениемнескольких регионов), которые объединяют несколько отделений почтовой связи (ОПС) на некоторойтерритории. В формальной структуре Почты пять управленческих уровней, но на практике (при принятиирешений и трансляции какой-либо информации) их количество может отличаться. За принятие решенийотвечают сотрудники АУП, за их реализацию на уровне реального взаимодействия с клиентами – сотрудникиОПС.109Метод используется для оценки как потребительского опыта клиента при приобретении товара или услуги, таки качества и стандартов обслуживания.10781результате из адаптационного механизма проверки получили, скорее, функциюдисциплинирующего аудит-инструмента.Существующая дистанция власти между АУП и ОПС усугубляетсягеографическим масштабом и невозможностью физически контролироватьтысячи отделений, для взаимодействия с которыми в разное время выделялисьспециальныесотрудникиидажеподразделения.Локальныйконтекстсуществования ОПС не позволяет им сразу и полностью подстроиться под новыеправила, и одна из историй, рассказанная бывшей сотрудницей отдела по работе срегионами во время интервью, иллюстрирует такую ситуацию:Вдоль Кругобайкальской дороги – поселения, где по 10заброшенных домов, но ведь там же тоже люди, им тоже нужнокак-то доставлять корреспонденцию.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
