Диссертация (1136931), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Новая команда создавала новую «Почту России» и для этогодолжна была правильно выстроить процессы и привлечь компетентных людей. Невсе старые сотрудники приветствовали эти устремления, ведь «Почта… она жесложная, особенная», «выполняет важную задачу», а в риторике руководствапостоянно присутствовал акцент на типичности большой госорганизации,которую следует перестроить в логике рынка. Чашка символизирует не чью-тозлую волю, а перемены.
Она появилась из ниоткуда в «2008 или 2009 году»,спокойно ждала в шкафу, а когда «время пришло», поставила обладателей передвыбором: согласиться и подстроиться или отказаться и уйти.Этот же выбор встал перед многими сотрудниками АУП в описываемыйпромежуток времени на этапе реорганизации. Открытое противодействиескладывающейся структуре не имело смысла: перестановки были настолькомасштабны, что речь шла не только об изменении правил игры и состава игроков,но о смене самой игры. Раньше строили социально ориентированнуюгосударственную организацию, а теперь коммерческое предприятие.91История 3.
Как по маслу.В процессе изменений обостряются существовавшие конфликты как внутриподразделений, так и между ними, а также между организацией и внешнейсредой. Поводами противостояния часто становятся ограниченные ресурсы,борьбазаустановлениеинституциональныхправилигосподствующихпринципов и ценностей, конфликт интересов, конфигурация сложившихсясоциальных отношений и т.п.114.История 3 иллюстрирует конфронтацию интересов двух департаментовАУП и Министерства связи и массовых коммуникаций (Минкомсвязи,«Министерство»115).
Эта история разворачивалась на фоне одного из самыхпервых шагов в сторону финансовой независимости от государства, принятыхкомандой Д.Е. Страшнова – решения об отказе от государственных дотаций,которыми Почта покрывала убытки от оказания универсальной услуги почтовойсвязи (УУПС) и доставки подписных изданий.С 2008 г.
тарифы на подписку не повышались, поскольку ежегодноорганизация получала от государства 3 млрд. рублей в качестве компенсации (восновном за наиболее затратную «последнюю милю»). В 2014 г. дотациипрекратились, и единственным способом избежать финансовых потерь сталосущественное повышение тарифов. В связи с этим в качестве маркетинговогохода Почта продлила период льготной подписки на следующее полугодие, атакже решила отблагодарить клиентов подарком.Акция по льготной подписке нуждалась в рекламе, а, по установленным натот момент правилам (согласно № 223-ФЗ), на все закупки стоимостью свыше 5млн руб.
Почта должна была получать одобрение Минкомсвязи. В результатепроцедура,зачастуютребующаяоперативногопоискаисполнителейиконтрагентов, растягивалась на длительное время из-за большого числасогласований:кромеинициаторазакупки,участвовалииюридическийНаиболее полное описание конфликта и противостояния (conflict and contradiction) в организации см. в статье[Putnam, Fairhurst, Banghart, 2016].115В скобках указаны сокращенные названия ведомств, официальные и неофициальные, которыми иногда вразговорной речи пользуются сотрудники.11492департамент, и департамент закупок, и казначейство, и бухгалтерия116, и, конечно,Минкомсвязи.
Следует отметить, что вполне естественная для крупнойгосударственной организации закупочная процедура, определенная внутреннимирегламентами, с презентацией в Министерстве, была хорошо известна старымсотрудникам АУП. Так, до образования ФГУП «Почта России» в 2002 г., натерритории РФ функционировал Международный почтамт и 82 самостоятельныхрегиональных почты. После своего формирования Почта перешла в ведениеМинистерства информационных технологий и связи РФ (Минсвязь), в 2008 г. – вподчинение Федерального агентства связи (Россвязь), а с апреля 2013 г.
– вМинкомсвязи. Названия инстанций менялись, но некое «министерство» всегдасуществовало в сознании сотрудников. Оно регулировало деятельность Почты наосновании закона № 126-ФЗ «О связи», обязывая оказывать УУПС, устанавливаятарифы, назначая руководство, согласовывая сделки, рассматривая проекты.Старые сотрудники привыкли к такому порядку вещей и закладывалидополнительное время на разрешение разногласий. Новые же, пришедшие изиначе устроенных коммерческих компаний, видели в проволочках не высокуюответственностьинстанций,принимающихгосударственныхсредств,вквалификациилинейныхнопервуюсотрудников.решенияочередьПостепеннаяорасходованиинедостатокзнанийприватизацияиПочтымыслилась ими как панацея, можно было бы и тарифы устанавливать, иподрядчиков выбирать не по цене, и проводить закупки в разы быстрее.
Частовозникающие в диалогах фразы «нам еще согласовывать с Министерством»,«ждем ответа от Министерства» неизменно встречали реакцию «о…» и «ох…» иотсылали к богатому (коллективному) опыту сотрудников АУП.Историям взаимодействия с Министерством зачастую не хватало болеечеткой сюжетной линии и завершенности (ведь иногда их можно было услышатьво время процесса согласования, и они не имели конкретной развязки), зато ониотсылали рассказчика и слушателей к единому и понятному всем опыту,116Перечисленные департаменты отражают скорее опыт автора, нежели стандартную закупочную процедуру вПочте, поскольку по понятным причинам число и состав заинтересованных участников различались взависимости от продукта и услуги, закупка которых проводилась.93буквально погружали в интертекст, если пользоваться терминологией М. Бахтинаи концепцией «повествующей организации» Д.
Боже. Упоминание Министерстватакилииначенаводилонамыслиодлительном,неинтересном,бюрократизированном процессе, который едва ли упрощал работу всей Почты. Ноэтот процесс не прекращался, независимо от усилий отдельных участников, чтоподдерживало коммуникацию и диалог между сотрудниками, документами,действиями.Одна из таких историй повествующей организации была рассказанаруководителями подразделений маркетинга (М) и рекламы (Р) по итогам встречив Минкомсвязи и презентации концепции продления льготной подписки сподарками для подписчиков:М: Были в Министерстве с концепцией подписки.
Оказалось,что на этом уровне никто не понимает, что происходит. Но ихможно понять: люди отвечают за государственную деньгу, а мытут приходим такие «дайте нам денег, мы сделаем креативнуюконцепцию». Может, надо провести какой-то тренингпедагогический, ведь я даже не думала, что мы вот с новымчем-то приходим, а они либо этого не знают, либо непонимают.Р: У нас был конструктивный диалог непонимающих людей…М: Мы не можем объяснить выбор этих товаров, но по нимидет активная работа и расчеты. Никто не понимает, впринципе, зачем нужна эта акция, но это не наше дело, мыделаем компетентные лица и вежливо советуем связаться сДепартаментом розницы.В данном нарративе два рассказчика, нестройная структура происходящегоинеоднозначнаяразвязка.Спецификуможнообъяснитьвысокойосведомленностью аудитории и особенностями дискурса, а перечисление событийидет реверсивно и с элементом оправдания: были в Министерстве, нас не поняли(и отказали), но это не наша вина.94Кто же виноват? Явно не рассказчики, ведь «никто не понимает, зачем этаакция» (что также демонстрирует отрыв АУП от локального уровня оказанияуслуг), их дело – презентовать рекламную концепцию, а что идея можетнатолкнуться на непонимание, они даже не представляли.
Может быть, проблемав Министерстве? Руководитель подразделения маркетинга его саркастическиоправдывает – сотрудники «отвечают за государственную деньгу» – и предлагаетпровести тренинг не какой-нибудь, а педагогический. Рекламщик вторитмаркетологу, говоря о диалоге «непонимающих людей». Возможно, виноватинициатор – Департамент розницы, к которому рассказчики отсылали заответами? Здесь также важны предшествующие истории события: для выбораподарков за подписку было проведено предварительное исследование, иоказалось, что в малых населенных пунктах населением ценятся хлеб, соль имасло.
Масло оказалось наиболее практичным и «презентабельным». К тому же,Департамент розницы не присутствовал на встрече в Министерстве и повлиять наее исход не мог.Вэтойисториизаинтересованныестороны(организациииихподразделения) не смогли договориться, что вызвало у рассказчиков недоумение,раздражение и желание обвинить других. Однако последствия неизбежны длявсех, поскольку истории изменений «одновременно описывают и задают процессизменений» [Buchanan, Dawson, 2007, с. 669]. Оправдательная риторикарассказчиков ставит под вопрос компетентность их коллег и сотрудниковМинкомсвязи, а также приоткрывает завесу в будущее: с этой концепцией ещепридется повозиться и вам, слушателям.Неудача презентации стала результатом слабого сцепления внутриорганизации и отсутствия комплементарности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
