Диссертация (1136885), страница 37
Текст из файла (страница 37)
P. 85-98.173. Mantere S. Role expectations and middle manager strategic agency // Journal ofManagement Studies. 2008. Vol. 45. Iss. 2. P. 294-316.174. Marcoulides G.A., Heck R. Organizational culture and performance: proposing andtesting a model // Organization Science. 1993. Vol. 4. No. 2. P. 209-224.175.
Martin J., Siehl C. Organizational culture and counterculture: an uneasy symbiosis //Organizational Dynamics. 1983. Vol. 12. Iss. 2. P. 52-64.176. Mckee, L. The cultural paradigm of the smaller firm // Journal of Small BusinessManagement. 2004.
Vol. 42. Iss. 4. P. 377-394.177. Merton R.K. Bureaucratic structure and personality // Social Forces. 1940. Vol. 18. No.4. P. 560-568.178. Mullen B., Copper C. The relation between group cohesiveness and performance: anintegration // Psychological Bulletin. 1994. P. 210-227.222179. Netemeyer R.G., Burton S., Johnston M.W. A nested comparison of four models of theconsequences of role perception variables // Organizational behavior and humandecision processes. 1995.
Vol. 61. No. 1. P. 77-93.180. Ostroff C. The relationship between satisfaction, attitudes and performance: anorganizational level analysis// Journal of Applied Psychology. 1992. Vol. 77. No. 6. P.963-974.181. O'Toole M. The relationship between employees' perceptions of safety andorganizational culture // Journal of Safety Research. 2002. Vol. 33. Iss. 2. P. 231-243.182. Ouchi W.G., Wilkins A.L. Organization culture // Annual Review of Sociology. 1985.Vol. 11. P. 457-483.183. Pettigrew A. On studying organizational culture // Administrative Science Quarterly.1979. Vol. 24. No. 4.
Р. 570-581.184. Pierce J.L., Gardner D.G., Dunham R.B., Cummings L.L. Moderation by organizationbased self-esteem of role condition-employee response relationships // Academy ofmanagement journal. 1993. Vol. 36. No. 2. P. 271-288.185. Prajogo D.I., McDermott C.M. The relationship between multidimensionalorganizational culture and performance // International Journal of Operations andProduction Management.
2011. Vol. 31. No. 7. P. 712-735.186. Prendergast C., Topel R.H. Favoritism in organizations // Journal of PoliticalEconomy. 1996. Vol. 104. No. 5. P. 958-978.187. Quinn R., McGrath M., Moving beyond the single-solution perspective: the competingvalues approach as a diagnostic tool // Journal of Applied Behavioral Science. 1982.Vol. 18. No. 4. P. 463-472.188. Quinn R., Rohrbaugh J.
A spatial model of effectiveness criteria: towards a competingvalues approach to organizational analysis // Management Science. 1983. Vol. 29. No.3. P. 363-377.189. Randall D.M. Multiple roles and organizational commitment // Journal oforganizational behavior.
1988. Vol. 9. No. 4. P. 309-317.190. Reichers, A. A Review and reconceptualization of organizational commitment // TheAcademy of Management Review. 1985. Vol. 10. Iss. 3. P. 465-476.191. Reynolds P. Organizational culture as related to industry, position and performance: apreliminary report // Journal of Management Studies. 1986. Vol. 23. Iss. 3. P. 333-345.192. Rousseau D.M. Normative beliefs in fund-raising organizations – linking culture to223organizational performance and individual responses // Group & Organization Studies.1990.
Vol. 15. Iss. 4. p. 448-460.193. Rowlinson M., Procter S. Organizational culture and business history // OrganizationStudies. 1999. Vol. 20. No 3. P. 369-396.194. Sathe V. Implications of corporate culture: a managers guide to action //Organizational Dynamics. 1983. Vol. 12. No. 2. P. 5-23.195. Sato N. Role perception and expectation of occupational health nursing from a surveyin North Carolina // Journal of Occupational Health.
1997. Vol. 39. p. 197-204.196. Schein E.H. Culture: the missing concept in organizational studies // AdministrativeScience Quarterly. 1996. Vol. 41. No. 2. p. 229-240.197. Schein E.H. The role of the founder in creating organizational culture // OrganizationalDynamics. 1983. Vol. 12. No. 1. P. 13-28.198. Schuler R. The effects of role perceptions on employee satisfaction and performancemoderated by employee ability // Organizational Behavior and Human Performance.1977. Vol. 18. P. 98-107.199.
Schultz M., Hatch M.J. Living with multiple paradigms: the case of paradigm interplayin organizational culture studies // The Academy of Management Review. 1996. Vol.21. No. 2. P. 529-557.200. Sinclair A. Approaches to organizational culture and ethics // Journal of BusinessEthics. 1993. No. 12. P. 63-73.201. Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative ScienceQuarterly. 1983.
Vol. 28. No. 3. P. 339-358.202. Sorensen J.B. The strength of corporate culture and the reliability of firm performance// Administrative Science Quarterly. 2002. Vol. 47. No. 1. P. 70-91.203. Testa M., Mueller S. Demographic and cultural predictors of international serviceworker job satisfaction // Managing Service Quality.
2009. Vol. 19. No. 2. P. 195-210.204. Thorne, M. Cultural chameleons // British Journal of Management. 2000. Vol. 11. Iss.4. P. 325-339.205. Toor S., Ofori G., Ethical leadership: examining the relationships with full rangeleadership model, employee outcomes, and organizational culture // Journal ofBusiness Ethics.
2009. No. 90. P. 533–547.206. Tsai Y. Relationship between organizational culture, leadership behavior and jobsatisfaction // BMC Health Services Research. 2011. Vol. 11. P 98-106.224207. Turner R.H. The role and the person // The American Journal of Sociology.
1978. Vol.84. No. 1. P. 1-23.208. Welbourne T.M., Johnson D.E., Erez A. The role-based performance scale: validityanalysis of a theory-based measure // Academy of management journal. 1998. Vol. 41.No. 5. P. 540-555.209. Williams L.K., Whyte W.F., Green C.S. Do cultural differences affect workers'attitudes? // Industrial Relations.
1966. Vol. 5. Iss. 3. P. 105-117.210. Zhou P., Bundorf K., Chang J., Huang J., Xue D. Organizational culture and itsrelationship with hospital performance in public hospitals in China // Health serviceresearch. 2011. Vol. 46. No. 6. P.2139-2160.225ПриложенияПриложение 1.
Пример исходных данных и анализаТаблица №1. Исходные данные для расчета единичной корреляции нормативноролевого требования и распространенностью модели реального поведения рядовыхработников101Доля респондентов (рядовых работников) вкомпании, указавших, что обязательно"Быть дисциплинированным и выполнятьвсе, что поручено"1001027367103932010410063105768810610076107881210891451097957110673311153292019060202861420357432047563205882420629122074129208714720977852104314301753830271630768030863030910071401936040293504036325404470КодпредприятияN=67Доля респондентов (рядовыхработников) в компании, указавших,что занимаются самообразованием702264055664068244407100384087878409850501953050210064503862950410065051008850671185071003750810010050910075101006451165295121003951310014601756560269386036758604715960594356065941607795760886216098067701582570283507031008370469567054469706692570775837087828709253380170918025714803734380433678056073227806804080780279019321902644390394949048819905100389068509071008КорреляцииДоля респондентов(рядовыхработников) вкомпании,указавших, чтоДоля респондентовобязательно "Быть (рядовых работников) вДоля респондентов(рядовых работников) вкомпании, указавших, чтоКорреляция Пирсонадисциплинированныкомпании, указавших,м и выполнять все,что занимаютсячто поручено"самообразованием1,195Знч.(2-сторон),113обязательно "Бытьдисциплинированным ивыполнять все, чтоN6969Корреляция Пирсона,1951Знч.(2-сторон),113поручено"Доля респондентов(рядовых работников) вкомпании, указавших, чтозанимаютсясамообразованиемN6969228Приложение 2.
Частотные распределения по оценкам ситуаций нарабочем местеТаблица №2. Частотные распределения по оценке ситуаций на рабочем месте трехкатегорий сотрудников(% по строкам)223840223941206422146025157218109082916397214634204734194933185233155333145135149091898397306229965287622810в этом нет ничего особенногоэто нежелательно, но можносмотреть сквозь пальцы34в этом нет ничего особенногоэто абсолютно недопустимоРуководители44это абсолютно недопустимоэто нежелательно, но можносмотреть сквозь пальцыСпециалистыв этом нет ничего особенногоэто нежелательно, но можносмотреть сквозь пальцыРабочиеэто абсолютно недопустимоКак Вы расценили быкаждую изперечисленныхситуаций, если бы онислучились у Вас наработе: какабсолютнонедопустимую, какнежелательную иликак непредставляющуюсобой ничегоособенного?Авралы, штурмовщинав конце месяца, года;когда заданиявыполняются за счетперенапряженияработников.Часто зарплатавыдается в конвертах("из рук в руки"), безвсяких ведомостейКоллеги с утра уже"навеселе" и такработают весь деньРуководителивыдвигают преждевсего верных им ипослушныхсотрудниковРуководительотносится кработникам взависимости от своихличных симпатийРаботники по какомуто поводу выпивают ине могут дальшеработать.На ответственнуюдолжность назначаютне самогоквалифицированногоработника, а того,который близок кодному изруководителей, имеетсвязиСослуживцы вобщении друг с другомиспользуют матРуководители любяткричать наподчиненных, говорятс ними на "ты"Люди молчат, когданачальство игнорируетих интересы, ущемляетправаРаботник не хочетвыполнять трудоемкоезадание, всяческиуклоняется от него.Коллеги по мелочиуносят домой детали,материалы, продукты,которые могутпригодиться вдомашнем хозяйстве,знакомым.Коллеги используютрабочее время длянерабочих целей(посетить магазин,сходить к врачу, вшколу за детьми и пр.).Работник сообщаетруководству о фактахнарушениядисциплины состороны своих коллегили об ихпрофессиональнойнекомпетентности4833196626869265602812692476530561327612910494011752147323486122772038315292806529656341071263533017463519482626230Приложение 3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
