Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

Это повышаеттребования к деятельности агента перемен при планированию нрофаммы развития.Проводимые в программах организационного развития изменения предполагаютиспользование одной из стратегий (применение нескольких увеличивает вероятностьуспеха) [181]: (1) введение новых поддерживающих сил; (2) устранение сдерживающихсил; (3) усиление действия одной из поддерживающих сил; (4) ослабления действия однойиз сдерживающих сил; (5) преобразование сдерживающей силы в поддерживаюп1ую.Соответствспно, для фирмы «А» целесообразно применение следующих стратегий:1. Новой .мощной но.'ъчержнваюшей силой явилось бы введение в качестве агентаперемен службы внутренних коммуникаций с введением в ее кадровый составпрактических социальных психологов.2.

Основным комплексом сдерживающих сил является неопределенностьобразаорганизации у персонала, следовательно, эффективным средством выступило бы94создание целостного позитивного образа фирмы «А» с помощью мероприятийвнутренних PR, способных консолидировать сотрудников на базе определеннойорганизационной парадигмы; более того, поскольку персонал не устраивает текущеесостояние фирмы, но они и не представляют себе ее онределещюго будущего, у нихесть высокая мотивация выйти из когнитивного диссонанса, поэтому даннуюсдерживаюп1ую силу можно преобразовать в основную поддерживающую.3. Одной из действенных поддерживающих сил в фирме является та часть сотрудников(из респондентов их 37,5%), которые уже придерживаются цещюстсй и норм ПрОК;следовательно, члены этой внутренней «группы поддержки» могут эффективнодемонстрировать новые желаемые образцы поведения при выдвижением данныхсотрудников на руководяище посты в организации, а также выступать лидерамимнений в распространении информации по неформальным каналам коммуникаций.4.

Сущсствсппой сдерживающей силой является неадекватный стиль руководства,следовательно, среди первоочередных задач выступает его изменение. Поскольку 50%респондентов расценивают сегодняшнее состояние своей организации как ООК, тоадекватной на этом этане /щя фирмы «А» была бы позиция руководителя в качествоболсдя, задающего контекст и цель o6niero движения, злияя на членов организациисилой своего убеждения; по нашему мнению, такой стиль руководства также был быболее эффективен в условиях переходной ситуации, когда надо сформировать o6nieeвидение. Затем, при становлении в организации норм и правил ПрОК, закономеренпереход руководителяпа позицию тренера, действующегокаккатализаторгруппового взаимодействия, обеспечивая принятие решений путем достиженияконсенсуса между сотрудниками на основании демократических законов. Правда, приэтом директору фирмы самому надо стать «лидером», напр., с помощью тренингов.5.

Множество организационных проблем происходит из-за смеп1ения двух типов культур- органической и партиципативной, соответственно, изменение ценностно-смысловыхориентации той части сотрудников, которые являются приверженцами ООК, в сторонуПрОК, стагю бы необходимой стратегией по преобразования сдерживающей силы вподдерживающую, способствуя решению задач внутренней интеграции.Изменение установок сотрудников - сложная задача, однако, возможная приисгюльзовании ряда тактических приемов, среди которых:1) установление привлекательных для работников целей, факт достижения которых сампо себе способен вызвать удовлетворение;2) обеспечение реальности поставленных целей, что повышает вероятность их достиже­ния, и демонстрация уверенности в успехе со стороны менеджмента;953) избегание непосредственного воздействия на установки сотрудников (здесь особуюроль играют концептуальные конструкты);4) усиление взаимосвязи системы вознаграждения с индивидуальными или команднымирезультатами выполнения рабочих заданий;5) позитивная оценка трудовых усилий и желаемого поведения с помощью экономиче­ских и психологических методов (наделение полномочиями, публичное награждение);6) вовлечение работников в принятии решений (групповое обсуждение, общие собрания,внесение письменных предложений с условием обязательной обратной связи);7) обеспечение устойчивой нисходящей обратной связи, что позволит удовлетворитьпотребности сотрудников в объективной служебной информации;8) проявление внимания к сотрудникам, их потребностям, чувствам, проблемам,(вероятно, уместно введение должности омбудсмана);9) введение программ обучения и адаптации как 1ювым профессиональным навыкам, таки разрешению проблем в межличностных и межгрупповых отношениях.Исходя из анализа возможных стратегий преобразования корпоративной культурыфирмы «Л», можно предложить следующую программу организационного развития.Первоочереднойзадачейявляетсяформулированиеluxiouфилософииивыстраивание системы ценностей, адекватных ПрОК, в соответствие с которыминеобходимо разработать кодекс поведения членов организации, формирующий видениесотрудников, и постановку целей, достижение которых подкреплено адекватной системойуправления, формирование новой организационной структуры, критериями оценки истимулирования, распределения статусов и продвиэюения, проектирования ролей икадровой политикой (в отношении отбора новых сотрудников), а также всей системойорганизационных коммуникаций и фирменной сгшоолики; в свою очередь, это влечет засобой изменения миссии, определяюн1ей внешнюю политику фирмы.

Особенностямистратегий в данной ситуации является то, что не надо ничего разрушать силовымиметодами, напротив, необходимо предлолсить новые устои, отвечающие ожиданиямперсонала, переход к которым был бы осуществлен постепенно и добровольно.Философия компании должна содержать базовые предположения ПрОК, а именно:инновациониость, креативность, сотрудничество, результативность, адаптабельность,самоактуачизация [см. «Концептуальную модель культуры» -Приложение1.1.],ориентируя сотрудников на достижение высоких показателей качества (как основнойценности) одновременно по трем направлениям - в отношении профессионального роста(вплоть до развития универсагшзма), решения задач, а также этике межличностного имежгруппового общения (для эффективного взаимодействия в команде, предполагаюп1СМ96четкое осознание ролей всех членов группы, знание их силы1ых и слабых сторон, довериедруг к другу и навык совместного поиска решений).Соответственно, кодекс поведения члена партиципативной организации включаеттакие нормы как: высокая личная ответственность и инициативность, сочетаюгцаяся сответственностью за группу, творчество, гибкость смены позиций, ориентация насотрудничество со специалистами разных областей, создание условий для соблюдениенорм справедливости - развития и уважения прав калсдого, лоячьность к фирме, высокиепоказатели производительности.

Спегшфикой фирмы «А» является то, что одновременнос правилами ПрОК, для структурирования организационной среды, необходимо ввестинекоторые формспьные элементы поведения из БОК (напр.. четкие правила выступленияпа собраниях, оформления документов, отчетности и т.п.); а также повысить индивидуачьные нормы ответственности и активности (из ПОК), постепенно формируя следованиеценностному принципу «ты - за дело, а дело - за тебя» (ПрОК) вместо «полагаться надругих» (ООК). Стоит отметить, что правила поведения персонала включают как поведе­ние на рабочем .месте, так и вне компашш перед различными группами общественности.Перечисленные принципы необходимо прописать в програм.мпых документахфирмы «Л» - «Организационном альманахе» - и широко использовать в вербальных,визуальных и ситуационных конструктах (архитектурном и информационном дизайне,обрядах для передачи ценностных ориентации 1ювым членам организации и поддержанияжелаемых образцов поведения, .мифологии, в частности, образах героев, организационномсленге и т.д.), что и позволит сформировать консолидированное вгшение сотрудников.Следуюншм шагом является установление позитивных для организации ииривлекательпых для сотрудников целей, сам факт достижения которых способен вызватьудовлетворение, причем руководство должно обеспечить реальность поставленных целей,что повыншет вероятность их достижения.

Для создания команды эти цели должныявляться сверхзадачей, достижение которой возможно только в случае совместных усилийиндивидов, групп и менеджмента фирмы.Учитывая актуальность создания единого образа компании у сотрудников,необходимо как можно скорее донести до членов фирмы новую философию, ценности инормы, а также поставить реально достижимые цели и задачи в области ОР, с обозначениеконкретных шагов на этом н>'ти и сроков их проведения. Для обеспечения позитивногонастроя членов организации, целесообразно сделать это в рамках корпоративногопраздника (напр., посвященного юбилею фирмы), на котором будут подведеныположительные (с вынесением персональных и групповых благодарностей) и отрицатель­ные итоги предыдущего периода в истории фирмы, объективно определено TCKyuiee97состояние организации и перспективы развития.

Характеристики

Список файлов диссертации