Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Проведение данного мероприятияпозволит сделать существенные пшги по консолидации персонала на базе новойорганизацио1И10й парадигмы, решив сразу несколько задач: психологически расстаться спредыдушим периодом, расширить информированность сотрудников об управленческихреишниях, снизить напряжешюсть, презентовать новый поведенческий стиль руководства,заявить новые лозунги (и проч.), найти своих героев (поскольку награждение должнопроисходить по принципу укрепления новых норм).
Необходимо тщательно продуматьсистему корпоративных праздников и сценарии их проведения.Основной управленческой стратегией привлечения сторонников изменений (и,соответственно, у.меньшения сопротивления), является участие сотрудников в процессепреобразований, реализуемое в рамках концепции участия персонала в управлении.Участие в управлении предполагает воблечеиие членов фирмы в процесс принятиярешений, что способствует осознанию необходимости организационных перемен, инаделение сотрудников властными полномочиями, в результате чего работники получаютвозможность реализовать свои способности и проявить инициативу, направив ее надостижения целей орга1щзации: индивид принимает на себя ответственность за действиягрунщл, т.к. воспринимает участие в ее работе как возможность делать то, что он считаетнеобходимым, и это является решаюншм фактором создания эффективной команды.
Вэтом случае происходит отождествление индивидуальных и организационных целей,благодаря которому сотрудники превращаются из исполнителей чужой воли в «граждан»организации, употребляя по отношению к ней местоимение «мы», а не «они», решая«нанш», а НС «их» проблемы (эти слова должш,! активно использоваться в девизах ипризывах); в этих условиях руководители воспринимаются как участники o6ntero дела,обеспечивающие команде необходимую поддержку, что позволяет расширить властныеполномочия как руководителей, так и подчиненных, путем перехода к стратегии«выигрыш-выигрыш» (сотрудничество), свойственной партиципативной культуре.Участие в управлении способствует повышению мотивации, помогая сотрудникамосознать цели и определить четкие пути к их достижению.
Свое воплощение этот принципнаходит в системе управления по целям, включающей:1. постановку целей, совместно определяемых менеджером и работником/группой;#2. разработкуплана действий-совместноеилисамостоятельноеопределениеработником/рабочей группой методов достижения целей;3.
проверки - совместный контроль движения по «марифуту», велун1ему к намеченнойцели, оперативное поонфсние, а также введение оперативных корректив;4. ежегодную оценку - подведение итогов и новый цикл планирования.98Таким образом, основная ценность концепции участия в управлении состоит вfвысвобождении творческой активности всех членов организации, изменении мотивации иповышениистепениудовлстворенгюститрудом,чемуспособствуетполучениесотрул1П1ками возможности влиять на ситуацию, возрастание их самооценки, улучшениевзаимодействия с руководством, увеличение адантабельности к изменения, и, какследствие, уменьшение конфликтов и стрессов, снижению показателей текучести рабочейсилы.
Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, групповыеобсуждения благоприятствуют улучшению и восходящих, и нисходящих коммуникаций; всвою очередь, обеспечение работников большим объемом информации о состоянии делорганизации позволяет сотрудникам выступать с более эффективными предложениями.Все это дает возможность добиться высоких результатов деятельности в целом, демонстрируя системный эффект согласованности культуры организации и .методов управления.Обеспечением условий реализации программы участия сотрудников в управлениипризваны заняться социальные психологи, приняв на себя роли помощников команды, иликонсультантов по процессу, которые держит перед членам команды «зеркало», помогаяувидеть им самих себя в действии, воспринять, интерпретировать и конструктивноотреагировать на любые события во внутренней и внешней среде организации, обучаясотрудников возможностям исполнения их командных ролей, формированию позитивныхповеденческихпаттернов,использованиявластныхметодамполномочийгрупповыхдискуссий,и прав, побуждаяпринятияренюний,членов организацииксаморазвитие.
Присутствуя на собраниях команд, консультант по процессу [67]:1) фиксирует наиболее раснространенные коммуникативные и новеденческие паггерпы;2) задает вопросы, помогающие сотрудникам четче идентифицировать проблему;3) помогает по-повому оценить ситуацию, в т.ч. используя смспу социальных символов;4) выступает в роли советника, особенно, по проблемам этике отношений с индивидами ицелевыми фуннами, одновременно обучая членов группы ведению переговоров;5) в случае необходимости идет на конфронтацию с командой, помогая се членамнаучиться «протягивать руку помощи» сами себе.Таким образом, деятельность внутренних коммуникаторов в среде ПрОК, кромепроведения мероприятий по управлению культурой, состоит в содействии членам'I*команды в обретении независимости, интенсивном обучении их эффективным методамрешения задач и выстраивания отношений сотрудничества, организации устойчивойобратной связи, а также привитию навыков управления, планирования, мониторинга исамоконтроля.
Все это выводит службу внутренних коммуникаций на одно из ведупшх.мест в программах управления тотачьным качеством (TQM), поскольку акцент на99командной работе - основной структурный элемент устремленных в будущее компаний.Программа участия в управлении будет успешной - т.е.
повлияет на степеньудовлетворенности трудом - только в том случае, если рядовые члены организацииувидят, что они имеют реальную возможность внести вклад в достижение целей фирмы,который получит адекватную оценку и будет соответствующим образом вознагражден.Формирование команд с необходимостью потребует изменение структуры фирмы ироли руководителей всех звеньев - менеджеров. В настоящее время оргструктура фирмы«А» представляет собой плоскую пирамиду, что способствует коммуникативному хаосу,вызванномунепростроенностьюслужебныхотношений,исоответствуетООК.Безусловно, такое положение дел не может продолжаться. На наш взгляд, корректноепроведение разделение труда и делегирование полномочий предполагает выстраиваниеструктуры, получившей у название «концепции пин-связей» [140], где на каждом уровнеорганизации оперируют функциональные команды, взаимодействующие с вышестоящимии нижележащими уровнями иерархии, а каждый из менеджеров выступает как пинсвязной, поддерживающий коммуникации своей группы с организацией в целом.
Когдавсе пин-связи функционируют без сбоев, фирма работает как единое целое [рис. 18].Рис. 18. Система пин-связей.Для этого менеджеры (руководители команд) должны идентифицировать себя какпин-связи, объединяющие и обслуживающие всю организацию, а рядовой персонал (членыкоманд) воспринимать менеджеров как общеорганизационных пин-связных, что приведет кросту эффективности всей организации вследствие повышения гибкости и адаптационнымвозможностей системы.
Проведение этих изменений опирается на изменение в системесоциальных ценностей и переосмысление значений (повышения роли) управленческойединицы и горизонтальных связей командных цепочек. Обеспечением психологическойподдержки этих мероприятий необходимо заняться «менеджерам по культуре»:мероприятия по формированию команд - развитие навыков командного мышления,коммуникативной компетентности, групповых дискуссий, публичных выступлений и т.п.,в которых социальные психологи принимают участие в качестве помощников команд,100должны быть проведены для каждого уровня организационной иерархии, что неизбежно^повлечет за собой укрепление и расширение горизонтальных и диагональных связей средипредставителей всех звеньев менеджмента.
Па места менеджеров следует рекомендоватьсотрудников, которые уже придерживаются ценностейи нормпартицинативнойкультуры, соответственно, они могут более продуктивно выполнять роль «пип-связных».Процессы формирования подобного целостного отнон1ения осложняет практикаответственности (и соответственного уровня вознаграждения) менеджеров исключительноза результаты возглавляемых ими единиц управления; поэтому в фирме «А» необходимоизменитькритериистимулирования.Желаемоеповедепиесотрудниковдолжноподкрепляться целост}1ой системой стимулирования. Менеджменту компании совместнос психологической службой надо найти баланс между вознаграждением инициативыкаждого члена организации и стимулированием увеличения его вклада в успех команды.Система персонального стимулирования должна удовлетворять как личные, так исоциальные потребности индивида, приводя их в соответствие с ценностями организации.Эффективность деятельности сотрудников, мотивированных принадлежностью к группе,повышается, когда вознаграждаются их установки на сотрудничество.
Ориептироваппые''^на достижения члены организации работают более упорно, если они получаютконкретный отзыв об эффективности проделанной работы и уверены в возна1раждении.Работники, ориентированные на компетентность, придают особое зпачспис своимспособностям выполнить задание на высочайшем уровне, следовательно, ценностьвознаграждения для них возрастает, когда оно отмечает качество их дсятслыюсти, и, ктому же, исходит от компетентных в их профессиональной области людей.Поскольку философия ПрОК подразумевает достижение высоких показателей повсем трем направлениям (с приоритетом ориентации па качество), система .мотивацииперсонала фирмы «А» должна поонфять выполнение работ (эффективности решенияпоставленных задач) на высоком качественном и творческом уровне, особенно,достигнутых в результате активного сотрудничества (командного взаимодействия);менеджерампокультурецелесообразноразработатьособыеритуалыкакиндивидуального (с учетом модели .мотивации, напр., вручение наград за качестводолжны производить авторитетные в данной области специалисты из впутрсннсй илиРвнешней среды организации), так и командного вознаграждения.Инновационное командное вознаграждение подразумевает предоставление праввыступать с рекомендациями руководству, разработку методов поддсржапия дисциплиныв группе, право отбора новых членов в группу и т.п.
полномочия. Сти.мулированиежелаемых образцов поведепия .может происходить через организацию конкурсов и101соревтнштш (напр., «самый эффективный менеджер», «самая дружная команда» и т.д.),несущих, кроме мотивационной составляющей, развлекательную функцию (снятиянапряжения), даюпщс возможность рядовым сотрудникам проявить творчество исамоуправление, проверяющи.м команды «на прочность», создающие условия для общения в неформальной обстановке представителей разных уровней и отделов фирмы.Новые критерии продвижения также должны согласовываться с поощрениемжелаемых паттернов поведения.
В данном случае на ключевые посты в организациинеобходимо выдвину'ть тех сотрудников, которые способны демонстрировать нормыПрОК. Полезно подчеркнуть этот факт в процессе проведения обряда по присвоениюстатуса; вместе с тем, необходимо учесть то, что члены фирмы «Л», поддерживаяструктурированность организационной среды, не предполагают выделение кого-либо изсотрудников «размерами» [см. «Рисунок своей и противоположной организации»],поэтому присвоение «пышных» атрибутов статуса исключено.Прием новых сотрудников должен происходить по принципу соответствиякандидатов базовым предположениям ПрОК, а также комппшеитариости командныхролей - и в отношении исполнения профессиональных функций, и возможности принятия«новичками» определенных функций в межличностном взаимодействии в фуппе в целяхсохранения целостности внутриорганизационной среды.Но основную роль в обеспечении взаимосвязи между элементами организациопнойобщественностидляподдержаниядинамическойединстваданногосоциальногообразования, призвана обеспечить система социально-управленческой коммуникаций,через которую решшзуютсяпланирование,все основные функции управления -структурированиеиконтроль.Принципруководство,организациисистемыкорпоративных коммуникаций непосредственно связан с типом культуры и стадиейжизненного цикла компании; в свою очередь, каждый коммуникативный акт так илииначе воздействует на организацию.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
