Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Изображения смещены вверх (тревожность).Изображения представляют собой абстрактные схемы: буквенные символы (66% отданной группы) - один, видимо, должен ассоциироваться с валютой, т.е. высокимизаработ-ками (символ «&» зеленого цвета), а другой - означать нестабильность инервозность («перевернутый» логотип банка - красная буква «К» с дрожащим контуром** [реачьный логотип - синяя буква «К» с жестким контуром]); и схема (33%) механизма, укоторого все детали па месте, но они слабо соединены между собой.Слова-ассоциации отражают ценностно-смысловые ориентации, неприемлемые дляданных респондентов: несобранность, запутанность, разобщенность, безответственность,афессивность, недоверие, враждебность, отстраненгюсть.
Во многом эти определенияпротиворечат сути бюрократической культуры, предполагающей и разобп1енность, инедоверие, и отстраненность; тем не менее, данную группу респондентов (27% от обн1егочисла) следует отнести к сторонникам бюрократической культуры, которые «простохотели бы починить машину», что коррелирует с метафорой ремонта и техобслуэюивапия[см. «Метафоры организационных изменений»].Итак,психологическийрисунок«своей»организациипродемонстрировалпрактически единодуишую отрицательную позицию сотрудников по поводу нынепшегосостояния их организации - кризис; но мнения относительно путей дальнейщего развития(рисунок «противоположной» организации) разделились на три абсолютно различныеi«ii группы:изменитьвсеисоздатьорганизациюсПрОК(36%респондентов,преимуществен1ю, мужчин, сотрудников информационного отдела, что закономерно, т.к.их деятельность наибольшей степени несет черты творчества), перейти к болеег>'манистичсской ориентации, сохранив некоторые уже паработаиные ценности (36%респондентов, преимущественно, женщин, сотрудниц операционального отдела - в этом114подразделении деятельность полностью соответствует «конвейеру»), устранить сбои вуже существующей бюрократической системе (27% респондентов, прсимуп1сственпо,более старшего возраста, имеющих среднее специальное образование).Можно предположить, что такая разобщенность мнений объясняется отсутствиемсо стороны руководства банка «Б» программы организационного развития, сгюсобнойконсолидировать сотрудников на базе той или иной культурной парадигмы.Рассмотрим теперь, какую роль играет в данной коргюративной культурефирменная символика, и как ее воспринимают сотрудники.3.3.8.
Направленные ассоциации на тему логотипа своей организации.Мнения по поводу логотипа банка «Б» можно разделить на четыре группы [Приложение 5.7.], каждая из которых отражает одну из сторон бюрократической культуры:•прямолинейность, холод1Юсть, безликость, неоригинальность, незапоминаемость,серость, обыден1юсть-отсутствие значения «человеческ.ого фактора»;•устойчивость, непотопляемость, квадратность, символ, герб, виктория, работа,проекты, деньги - подчеркивание стабильности;•«двойной стандарт», угнетенность, лицемерие, крючок, землетрясение, угол, «шагвлево, шаг вправо...» - ощущение зависимости, подчиненности;•безвкусица, диспропорция, старомодность, консервная банка, дешевизна, «абы как...»,тоска - отсутствие позитивных эмоций.Очевидно, по идеи руководства, фирменный стиль был разработан таким образом,чтобы отражать и утверждать бюрократическую культурную парадигму с присущей ейсистемой норм и ценностей; надо отметить, что логотип банка «Б» действительноассоциируется у сотрудников с бюрократическим типом организации.
Негативноеотношение больпшнства ресгюндентов к логотипу вызвано тем, что около 2/3 сотрудниковпсрестагш поддерживать данную парадигму. Те же сотрудники, которые разделяют БОК,ассоциируют логотип с чем-то позитивным (устойчивость, герб, виктория).Таким образом, гипотеза, основанная на исследованиях К. Гольдштейна, Г.Роршаха и С.
Деллингера [см. п. 2.3., табл. 8], подтвердилась: бюрократической культуресоответствуетвизуально-концептуальныйконструктквадрат,представленныйв«холодной» монохромной гамме (синего цвета).I*Для консолидации членов коллектива на базе другой организациошюй культурынеобходимым условием будет являться смена фирменной символики.
Помочь в penienneтакой задачи .могут результаты данного исследования, предоставляющие обширнуюииформацио1шую базу для проектирования символического уровня культуры.1153.3.9. Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в^ш трудовом коллективе.Данные подсчитывались по каждому ответу каждого респондента отдельно. Послеэтого были получены общие индивидуальные оценки, по которым выведены средниеоценки компонентов отношений для всего коллектива [Приложение 5.8.].Полученыпротиворечивыеоценки, что свидетельствует онестабильностиотношений в коллективе и в организации в целом. Положительная оценка эмоциональногокомпонента (0,36) подтверждает данные других методик о том, что сотрудники настроеныперейти к более дружеским отиошсниям па рабочем месте, но атмосфера в организации инормы поведения таковы, что в поведении никак не проявляются аффиллиационныетенденции (отрицательная оценка поведенческого компонента —0,55); противоречивуюоценку когнитивного компонента (0,09) можно интерпретировать как ншшчие группировок внутри организации (то же, что показала методика «Психологического рисунка образасвоей организации»), т.е.
с какими-то членами организации респонденты поддерживаютболее или .менее открытые отношения и могут говорить о знании друг друга как сформальной, так и с неформальной сторон, а кого-то они не знают абсолютно.;|^В целом можно говорить о неоднородности вн>триорганизационной среды инеблагополучии психологического климата, что не может не сказьшаться на результатахработы, уровне удовлетворенности трудом и приверженности персонала организации.3.2.10. Методика шкальной оценки организации.•Максимальныебаллыполученыношкаламедгтство/разобщетикть(6,18),иитерес/скука (5,55), взшшопопимаиие/пепопииапие (4,36) и тепшти/холодиость(4,09) в сторону последних.•С другой стороны, также максимальные баллы получены по шкалам друэюе.чюСте/враждебность (2,45), взаимопомощь/отсутствие взаимопомощи (3,09) и профессиоиачизм/иепрофессионализм н уваэ/сепие/иеувалсеиие (по 3,27) в сторону первых.•Среднее положение занимают ответы по шкалам взаимная поддерлска/иедоброже.'штельность в сторону «взаимной поддержки» (3,55) и ответственность/безответственность в сторону «ответственности» (3,73).Таким образом, сложившуюся в организации атмосферу можно описать как'#противоречивую, с одной стороны, характеризующуюся разобщенностью, взаимонепо1шманисм и холодностью между сотрудниками, с другой стороны, респондентамиотмеченытенденциик дружелюбию,уважению,взаимопомоишиподдержки.Относительно высокие баллы по шкалам «профессионализм» и «ответственность»связаны с типо.м деятельности персонала и характерны для БОК.
Исходя из этого.культуру организании в нелом можно обозначить, как слишком бюрократическую,'^иерархичиую, вкоторойнеостаетсяместаудовлетворениюаффиллиационныхпотребностей членов организации, что негативным образом сказываетсяна ихпсихологическом состоянии и качестве трудовой жизни, в итоге приводя в высокойтекучести кадров на уровне рядового персонала и менеджеров среднего звена. Вместе стем, очевидно наличие контркультуры, сформировавншйся в рамках неформальнойорганизации, которая, при отсутствии открытых восходящих и горизонтальных кана;ювкоммуникаций не может быть интегрирована в официальную культуру, таким образом,учитывая высокую дисциплинированность, присуи1ую членам БОК, нслегитимностьконтркультуры вызывает у них тревожность.Полученные количественные данные [Приложение 5.9.] совпадают с результатамикачественных методов [см. вышеприведенные ответы по «Лссоциативному тестукорпоративной культуры»], что повышает надежность сделанных выводов,3.3.11.
Вторичное фокусированное интервью.Проведенноевторичное фокусированноеинтервью пол1юстьюподтвердилопредварительные выводы по поводу восприятия и интерпретации респондентами образасвоей организации. Сотрудниками отмечены такие негативные нормы организационногоповедения (о которых в пилотажном интервью не было упомянуто), как тотальныйконтроль за сотрудниками, ограничения их передвижения по территории организации,строгую систему штрафов, стрессовый режим работы, затрудненность карьерного роста,обиду на низкую заработную плату, наличие грунгшровок внутри коллектива, слинжомбольшую дистанцию между различными иерархическимиуровнямиорганизации,однонаправленность коммуникативных потоков, ограниченных директивными распоряжениями сверху вниз.
Вместе с тем, респондентами отмечены тенденции к групповойсплоченности на уровне горизонтальных связей: «...в противовес давлению вертикаливласти мы сформировали свою горизонтальную культуру»; в подтверждение своих словони привели примеры, когда их бывнше коллеги, перешедпше на более высокую зарплатув другие банки, выражали сожаление именно об утраченных отношениях в данномколлективе (хотя, на наш взгляд, это типичный пример организационного мифа,созданного для примирения с «тяжелой» действительностью, т.к. из диагностических(л>методик такое сильное утверждение не следует).3.3.12.
Обсуждение результатов и программа организационного развития.Безусловно, для такой организации выборка являелся едва достаточной, но этокомпенсируется спецификой качественных методов исследования, позволяющих выявитьсодержание наиболее глубинных слоев сознания, являющееся в значительной степени117общим для определенной социокультурной группы (здесь - персонала организации).*ТПолученные в ходе вторич1юго фокусированного интервью результаты позволяют сделатьвывод, что предложе1Н1ая комплексная процедура исследования способна выступитьдостаточно на;1ежным средством диагностики образа организации, целостно отражающимспецифику ее корпоративной культуры и существующих проблем.Корпоративную культуру банка «Б» можно диагностировать как слишкомбюрократическую, на данный момент ставшую тормозом развития организации, чтопривело к ситуации, близкой к кризисной.
Существует рассогласованность в восприятииразных уровней корпоративной культуры [см. выводы по «Психогеометрическомутесту»], что препятствует формированию ясного образа организации у сотрудников.Достоинства бюрократической системы - стабильность, надежность, упорядоченность,дающие персоналу ощущение занщщенности, превратились для членов организании впугающий механизм, угнетающийих, сдавливающий, заставляющийиспытыватьпостоянное чувство вины, депрессию и тревогу. Слинжом большая дистанция междурядовыми сотрудниками и руководством, отсутствие официально организованныхканалов обратной связи создает у работников ощущение отстраненности, «винтика»,.который в любой момент может быть заменен. Подобный психологический настрой(конвейер, рутина, усталость) не может отрицательно не сказываться как на результатахтрудовой деятельности персонала, так и способен привести к утечке квалифицированнойрабочей силы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
