Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Фирменный стиль поддерживает нормы и ценности существующейбюрократической культуры, и, соответственно, вызывает у респондентов достаточнонегативные ассоциации [см. «Ассоциации на тему логотипа своей организации»].К положительным аспектам внутриорганизациопной ситуации можгю отнестиэмоциональную ориентацию сотрудников на повышение сплоченности на уровнегоризонтальных связей (воз1Шкшую как защитный .механизм для противодействиядавлениювертикаливласти);новповедении,вследствиеузаконенностипротивоположных норм, эта тенденция в целом фрустрируется, проявляясь в образовании.мелких групп, близких по аффективно-когнитивному компоненту.Члены организации хотели бы изменений корпоративной культуры (и этот факторспособен^'^выступитькакподдерживающийприпроведенииреорганизационных.мероприятий), но .мнения по поводу паправления изменений разделились на три,практически равные, группы: (1) одна состоит из сторонников бюрократического типакультуры (ориентация на задачу), который видят проблему в том, что «в машине что-тосломалось и ее надо отремонтировать»; (2) для другой части респондентов определяющими являются потребности в творчестве, результативности, самоактуализации,118уважении (ориентация на качество), удовлетворить которые они могли бы в организации^партиципативного типа; (3) ценностно-смысловые ориентации третьей группы лежат вобласти аффиллиационных потребностей (ориентация на отношения), соответственно, дляих удовлетворения необходимым условием является гуманизация психологическогоклимата в организации (хотя этого в той или иной степени желают все респонденты).Снизить негативизм образа банка «Б» у сотрудников и согласовать их точки зренияна пути лх1ЬНсйшего развития организации могло бы, среди прочих мер, создание в банкеотдела внутренних коммуникаций, и стратегических программ, способствующих воспитанию «командного духа», приверженности организации, формированию позитивногоимиджа фирмы у собственного персонала.
Необходимыми условиями при этом являютсятакиеосновополагающиепринципыкак:большаяоткрытостьинформацииокорпоративной политике, делегирование права принятия некоторых решений нанижележащие уровни организационной структуры, создание восходящихобратнойсвязи,организацияситуацийнеформальногообщенияканшювпредставителейразличных подразделений и уровней (организационные ираздники, семинары и проч.специальные события), введение ситуационно-концептуальных конструктов (ритуалов).*• для консолидации персонала на базе определенных культурных ценностей, разработкавизуальных и вербальных концептуальных конструктов (лозунгов, при 1юмонш ключевыхслов [см. «Метафоры типа организации», «Метафоры оргаиизагщонного климата» и«Метафоры организационных изменений»] передающих желательное в//дение, гимнов,воспитываюнщх у сотрудников гордость за свою организацию, героических мифов осамоотверженном труде на благо организации, символов отделов, которые могутсоставить сами сотрудники) и т.п.
Это потребует, напр., создание другого логотипа,отражающего новые ценности и способствуюи1его адоптации к ним персонала (логотипдолжен включать формы квадрата (ведущая) и круга (дополнительная), сочетатьсимметрию с диагональными линиями, состоять из 2-3 цветов (желтый-синий илиультрамарин-красный-желтый).Из самых первых и очевидных мероприятий по реформированию организационнойструктуры необходимо сократить не только коммуникативный и управленческий, нофинансовый разрыв между работниками различных уровней, а также продуматьN^оптимальные пути карьерного роста для успешных работников с большим стажем.Траектория рекомендуемых изменений для банка «Б» представлена на рис.
20, гденынешнему типу культуры организации соответствует позиция «БЬ>, а желательному «Б2», то есть, в силу типа (совместно-последовательная) и специфики банковскойдеятельности, корпоративная культура сохранит приоритет бюрократических норм и119ценностей, но также приобретет черты других типов культур, что позволит снизитьсоциальную напряженность внутри организации и повысить лояльность персонала.Вместе с тем, в данном случае возможности социальных психологов по коррекциивнутриорганизационной ситуации сугцественно ограничены/>оль70 эксперта-инструктора сприсущей ему аналитико-прогностической функцией [см. п.
2.2.], который определяетпроблему, разрабатывает программу и принимает на себя всю полноту ответственности заее реализацию перед руководством. Однако ограниченное участие в этих вопросах состороны руководства компании и линейных менеджеров означает, что сфера внутреннихкоммуникаций изолируется от основной деятельности предприятия, а у менеджероввырабатывается безразличие к данной сфере. У эксперта по коммуникациям почти нетвозможности контролировать важнейшие факторы, приводягцие к возникновениюпроблем в организационньгх коммуникациях и, шире, организационной среде.
Реакцияруководства при возникновении подобных проблем сводится к тому, что одного экспертаменяют на другого, пытаясь найти того, кто сможет решить все проблемы по связям собгцественностью, не внося изменений в политику, культуру и функционированиеорганизации, хотя стагнация фирмы на стадии механизации способно привести к ее краху.Иначе говоря, в связи с тем, что руководство банка не настроено предпринятьсущественные финансовые и структурные изменения, было предложено повысить уровеньудовлетворенности сотрудников трудом за счет изменения организационного климата, аименно, - создания внутри жесткой бюрократической культуры неформальной организации с «человеческим лицом».
Для этих целей нами был разработан тренинг командообразования [15; 42; 73; 77; 186], направленный как на легитимизацию субкультурныхнорм и ценностей, сформировавшихся в недрах неформальной организации, так и навыработку внутрифирменной символики, способной облегчить сотрудникам идентификацию с банком «Б» и почувствовать себя командой хотя бы внутри своих отделов.Программа тренинга командообразования приведена в Приложении 4.Ориентацияна задачуОриентацияна качествоОриентация наотношенияРис. 20. Траектория рекомендуемых изменений для банка «Б».1203.4.
ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОБРАЗА ДИСТРИБУТЕРСКОИ КОМПАНИИ «В»В данной организации - торговой компании, занимаюи1ейся дистрибуциейтабачных изделий и напитков- в исследовании участвовали как сотрудники фирмы, так иее клиенты (представители розничных магазинов, ресторанов и клубов г. Москвы); общеечисло рсспопдентов составило 65 человека, из которых выделено 2 качественно разныегруппы, а в каждой из них, в свою очередь, по 2 подгруппы.Среди сотрудников компании было выделено две подгруппы: первая - сотрудникиотдела продаж, больн1ая часть работы которых проходит вне офиса («в поле»), в общениис клиентами, всего 65 человек; общее число респондентов этой группы - 24 человек(женщины - 10%, мужчины - 90%; возраст - от 24 до 41 лет, средний возраст - 32 года;имеющие высшее/неполное высщее образование - 38%; среднее/среднее специальноеобразование - 62%); вторая подгруппа - это сотрудники, занимающиеся обработкойдокументации и учетом внутри офиса и практически не имеющих прямых контактов склиентами, всего 19 человек; общее число респондентов этой группы - 15 человек (из нихженщины - 45%, мужчины - 55%; возраст - от 24 до 36 лет, т.о.
средний возраст - 30 лет;образование высшее/неполное высшее - 64%; среднее/среднее специальное - 36%).Для целей исследования клиенты комиании были подобраны следующим образом:половина из них были постоянными клиентами компапии, с которыми работает напротяжении длительного срока, другая половина - это новые клиенты; общее числореспопдентов обеих подгрупп - 26 человек (из них мужчин - 69%, женщин - 31%; возраст- от 19 до 56 лет, т.о. средний возраст составил 35 лет; cooTiionienne лиц, имеющихвысшее/неполное Bbicniee образование и среднее/среднее специальное образование - 1:1).Сбор информации проводился в апреле 2002 г. среди клиентов - методом номинальных фокус-групп, а из чле1юв организации было составлено 4 фокус-группы (по 2 вкаждой подгруппе).Бланки сбора данных для сотрудников компании представлены в Приложениях 6,для клиентов и партнеров - в Приложении 7.
Данные обработки результатов проведенногоисследования представлены в Приложении 8.3.4.1. Пилотажное экспертное интервью.Исследуемая торговая фирма существует на российском рынке с 1995 1ода иf*занимается дислрибуцией табачныхизделий (сигареты, табаки, сигары, трубки,курительные аксессуары), а также чая и кофе.Во главе фирмы стоит гсперапьный директор. На фирме работают следующиеподразделения: отдел продаж, отдел доставки, склад, отдел бухгалтерского и финансовогоучета, административный отдел. Обп1ая численность сотрудников 156 человек.
Из них:121отдел продаж 65 человек, отдел доставки 48 человек, склад 23 человека, учетный отдел 11,административный отдел 9. Всего мужчин 121, женишн 35, возраст от 20 до 55, среднийвозраст 32. Численность компании стабильно росла с момента основания. Например, в1998 году на фирме работа10 в два раза меньше сотрудников, т.е. примерно 70 человек, изних примерно половина продолжают работать и сейчас. Таким образом, можно сказать,что больншиство сотрудников имеют небольшой стаж работы - примерно 2 года.В исследовании участвовали как сотрудники фирмы, так и ее клиенты.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
