Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 35
Текст из файла (страница 35)
Итак, это обозначило зону ближайшего развития для фирмы, а именно, - ПрОК;кстати, у клиентов имидж фирмы также во многом песет нормы и ценности ПрОК [см.tWрезультаты теста «Тенденции поведения личности в коллективе»]. Однако 70% респондентов отдела продаж определили тип своей организации как команда (ПрОК) [см. «Метафоры типа организации»], а организационный климат характеризуют как свойственныйПОК (Друзья друзьяин, а денежки врозь - 42%). Сотрудники же офиса видят своюорганизацию преимущественно как конвейер (БОК - 50%), при этом характеризуяорганизационный климат тоже как свойственный БОК {Моя хата с краю - 64%).На глубинном уровне наибольшее количество респондентов выбрало зигзаг (55%сотрудники и 73% клиенты). Однако основания для появления подобных ассоциаций уразличных категорий респондентов разные, а именно: клиенты и сотрудники отделапродаж назвали деструктивные ассоциации, как можно более далекие от реальносушествуюшего у них имиджа организации, а сотрудники офиса в аналогичныхассоциациях выразили реальную тревогу по поводу своего конфликтного положения сдоминантной ОК, что вызывает у них чувство неуверенности, а следовательно, ведет кснижению качества трудовой жизни работников офиса и их приверженности к компании.v^.Итак, наиболее актуичъной задачей для фирмы «В» являются не проблемы внешнейадаптации, а внутренней интеграции и сипы (ясности приоритетов, степениразделяемости, толщины) культуры, иначе говоря, состояния внутриоргаиизационпоисреды, где существуют две достаточно противоречивые культуры - доминантнаяпредпринимательская и бюрократическая контркультура офиса, при этом, как не133удивительно, обе группы респондентов «сходятся» па наличии черт ООК, но и к пей^^отноп1ение у респондентов различное - работники отдела продаж воспринимают ее, впринципе, индифферентно, а работники офиса - негативно.
Причем позиция руководстваподдерживает нормы и ценности контркультуры (администратор, БОК), что в целомнегативно для компании, т.к. в крайнем проявлении может привести к конфликту сотделом продаж и, следовательно, С1шжению эффективности активности фирмы на рынке.К каким же изменениям готова оргагшзация? Полученные данные выглядятслсдуюишм образом [см. подробнее «Метафоры организационных изменений»]:1. Наиболее многочисленные группы респондентов торговый отдел (45%), офис (36%)считают, что изменения должны идти в рамках «переход и перемещение» ПОК).2. Однако, вторая по числу группа сотрудников торговый отдел (30%), офис (36%)считают, что нужно «строить и развивать» (ООК).Система концептуальных конструктов (напр., логотип) в целом отражает состояниекультуры и текущую ситуацию, а именно, несет черты, преимущественно, ПОК, и внекоторой степени БОК и ООК, т.е.
адекватен существующему образу организации.И все же, несмотря на то, что по ряду методик респонденты охарактеризовали свою'Тфирму как ООК, представляется, что более гармоничным направлением развития дляорганизации был бы полный переход к ПОК и стадии менедлсмента качества, а вдальнейшем - и к ПрОК. Чтобы решить данные проблемы, нужна программа ОР и агентперемен — практические социальные психологи, принимающих на себя в данной ситуациироль посредников по коммуникациям, гикрормационных брокеров со свойственной этойроли консультативно-методической функцией [см. п.
2.2,] для привлечения сотрудниковк совместной выработке фичософии, системы ценностно-смысловых ориентации,видения, миссии, целей и задач, а также нала:)1сиванию многосторонних насыщенныхкоммуникаций как между отделами, так и внепшей средой фирмы, собственно, создаваяпосредством коммуникаций общее пространство, в котором организации способнадействовать более результативно (что особенно актуально для торговой компании).Итак, первоочередной задачей для программа opi-развития является консолидацияперсонала на базе предпринимательской организационной парадигмы через использование всех ко.м.муникативных каналов влияния па групповое мнение: «прописывание»'V/новых правил и ценностей (в;/дения) во внутриорганизационных документах (преждевсего, в кодексе поведения сотрудника), внедрение их через символику и обряды,введение внутрикорпоративных СМК (доска объявлений, виртуальная газета и проч.).
Вто же время, хотя по отношению к логотипу у сотрудников преобладают позитивныеассоциации, если руководство компании намерено трансформировать организационную134культуру и на базе этой новой организационной парадигмы продвигать новый образорганизации, то данный мероприятия, скорее всего, потребуют некоторого видоизмененияи логотипа фирмы [см. «Ассоциации на тему логотипа организации»].Одновременноследуеторганизоватьбольшенепосредственныхконтактовсотрудников офиса с клиентами путем трансформации оргструктуры из дивизиональнойв проектную, объединяющую в рамках одной рабочей группы по ведению определенногоклиента сотрудников отдела продаж, офиса и склада; полезно ввести соревнования междутакими группами, полномасштабно внедряя нормы конкуренции, свойственные ПОК.Параллельно необходимо повысить ценность индивидуальной ответственности иактивности (ПОК), подкрепляя это системой материального стимулирования, контроля ипродвижения, постепенно формируя у работников имиджа организации как современнойинновационной компании, оперативно решающей проблемы клиентов на основе компромисса вместо следования принципу «моя хата с краю, ничего не знаю» (конвейер), уходаот решения проблем и отношению к клиентам как источнику ненужного беспокойства.В дальнейшем, при выполнении обозначенных условий, согласно концепции Т.Ю.Базарова [6], возможен гармоничный переход от ПОК к ПрОК, тем более что позитивныечерты такого образа организации уже существуют в сознании и сотрудников и клиентов.Траектория рекомендуемых изменений для фирмы «В» представлена на рис.
21, гденынешнему образу организации, существующему у сотрудников офиса, соответствуетпозиция «ВЬ>, образу организации, существующему у сотрудников отдела продаж - «В2»,а желательному образу - «ВЗ»; то есть, в силу ведущего типа деятельности (совместноиндивидуальная), корпоративная культура фирмы «В» сохранит приоритет ПОК, но такжеприобретет черты ПрОК, что позволит гармонизировать внутренний (распространенныйсреди сотрудников отдела продаж и офиса) и внешний (клиенты) образ данной фирмы.Ориентацияна задачуБОКПрОКВ1о-ВЗ82СОКПОКОриентацияна качество•*• Ориентация наотношенияРис.
21. Траектория рекомендуемых изменений для фирмы «В».rkifk135Итак, подводя общие итоги работы, можно резюмировать, что разработаннаясистема вербальных и визуальных концептуачьных конструктов позволяет выявитьхаракперистики образов организаний и уточнить ролевые позиции руководителей иагентов перемен, адекватные для разных типов корпоративных культур [Приложе1Н1С 9].Так, образ организации «Л» (совместно-взаимодействующая деятельность, органическаякультура, стадия «тусовка») выражается визуальгю-копцептуа;1ьпым конструктом «круг»и вербалыю-концепт>'а;1Ы1ымконструктом«колхоз»сприсупшмтакомутипуорганизации социально-психологическим климатом «одни в поле не воин»; образорганизации «Б» (совмест1ю-последовательная деятельность, бюрократическая культура,стадия «механизация») выражается визуально-концептуальным конструктом «квадрат»,причем обнаружилось, что респонденты воспринимают «прямоугольник» как аналог«квадрата», и вербально-концептуальным конструктом «конвейер» с присущим такомутипу организации социально-психологическим климатом «моя хата с краю, ничего незнаю»; образ организации «В» (совместно-индивидуальная деятелыюсть, предпринимательская культура, стадия «внутреннее предпринимательство») выражается впзуапьноконцептуа:и.ным конструктом «треугольник» и характеристикой социа;п>по-нсихологического климата «друзья друзьями, а денежки врозь», однако верба;н>ный конструкт типаорганизации «команда» свидетельствует о готовности персонала перейти к нартицинативной культуре.
В то же время, в организа1Н1п «Л» роль руководителя воснринимаетсясотруд1Н1ками как «координатор» - с одной стороны, это «размывает» образ организации,с другой, может наметить п>ти к трансформации вн>треиней среды оргащоации, однакотраектория изменений и роль агента перемен, скорее, соответствуют органическойкультуре («строительство и развитие»; «воспитатель, пропагандист»); таким образом,исследования сигнализируют о необходимости коррекции роли руководителя. Ворганизации «Б» руководитель - «администратор», агент перемен - «эксперт-инструктор», а изменения мыслятся в терминах «ремонта», что гюлностью соответствует бюрократической культуре.
В организации «В» руководитель - «организатор», агент перемен «посредник по переговорам», а изменения - это «н>тешествие» (предпринимательскаякультура). Таким образом, использование концептуа-чьных конструктов в программахорганизационного развития и адаптации персонала повышает их эффективность, способствуя более быстрой социализации работ1Н1Ков на базе определенной культурной парадигмы путем прояснения норм и ценностей организации в ходе социального дискурса,возбуждаемом .менеджерами по культуре через систему пеинстит>'ционалы1ых коммуникаций - организационные ритуалы, тренинги (напр., разработанный тренинг командообразования, направленно формирующий образа компании), корпоративную символику и т.п.136выводы1.
Образ оргашпации является важнейшим социально-психологическимфакторомвоздействия на корпоративную культуру, влияющим на мировоззрение членоворганизации через систему социальных представлений о ее нормах и ценностях и темсамым определяющим поведенческие паттерны и деятельность сотрудников, в своюочередь, детерминирующих тип культуры организации.2. Эффектитюсть программ оргапизациопного развития, направленных па оптимизациювнутреннейсредыорганизации,зависитотвозможностименеджментаконсолидировать персонал на базе определенной культурной парадигмы, поэтому припроведении оргаиизациоппых изменений именно образ организации, способствуюицнЧформированию единого социокультурного пространства, можно рассматривать какреншющий фактор успешности их осуществления.3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
