Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 34
Текст из файла (страница 34)
Позиция руководства поддерживает именно ценности и нормы БОК, выступая в какойто степени против эффективной основной деятельности компании и усиливает<^/противоречия приведенных субкультур, внося диссонанс в ориентацию персонала.3. Работники торгового отдела фактически готовы перейти к ПОК и даже ПрОК, по во.многом сохраняют в своей деятельности черты ООК («остатки» стадии тусовки),поскольку для такого «перехода» необходимо устранить культурные противоречия вовнутриорганизационной среде и ориентировать персонал на менедлс.иент качества.129Полученные данные [Приложение 8.7,] хороню согласуются с результатами'•1^«Психогеометрического теста» и «Ассоциациями на тему логотипа своей организации».3.4.9. Направленные ассоциации на тему логотипа даппой организации.Отношение сотрудников к логотипу своей организации в основном положительное[Приложение 8.8.]. Из всех ассоциаций мож1Ю выделить несколько тенденций и сформировать в 3 группы (остальные ассоциации трудно отнести к како.му-либо тину культуры):•сша и ярость (ПОК) (36%): сила, требовательность, стремление, ярость, хищник, лев,мощь, уверенность, победа, охота, быстрота, война;•спокойствие и стабильность (БОК) (21%): сфинкс, надежная, стабильность,спокойствие, консерватизм, престиж, мудрость, солидная;•партиерство (ООК и ПРОК) (10%): коллеги, партнеры, организованность, добрый,профессионализм, товарищи.Па основании анализа ассоциаций можно сделать вывод, что в целом отношение усотрудников к логотипу своей организации позитивное.
Более трети ассоциа1шй, данныхсотрудниками можно отнести к ПОК: фигура крылатого льва (быстрый и сильныйхищник) соответствует высокой инициативности, ориентации на собственные ценности ииндивидуальныедостиже1шя,деятельностив условияхвнутреннейивнепшейконкуренции. Недостатком логотипа является некоторая тяжеловесность (квадрат, темныецвета), которая натолкнула респондентов на ассоциативный ряд, связанный с БОК.Итак, логотип фирмы в целом отражает текущее состояние ее культуры и адекватенсуществующему образу.
Однако если руководство компании намерено трансформироватькорпоративную культуру и на этой новой базе продвигать новый образ организации, тоданные мероприятия, скорее всего, потребуют некоторого видоизменения и логотипафирмы (напр., смена ква;фата на треугольник, добавление красно-оранжевых тонов).3.4.10. Методика шкальной оценки психологической атмосферы в коллективе.Для каждого члена коллектива и клиента были получены ряды распределения, изкоторых рассчитывался средний балл по каждому качеству (шкале). На основании данныхбыли составлены графики рядов распределения, позволяюнше выделить минимальные имаксимальные оценки по каждой шкале и наглядно представить кривую распределения в(Ф,целом.
Максимальный балл равняется 8. Чем .меньше оценка, тем она ближе кположительной характеристике [Приложение 8.9.].Анализируя график итогового распределения, отношения в коллективе .можноохарактеризовать как полоо/сите.иьиые, а атмосферу как в щ'.ю.и благоприятную, но, как ив других тестах, сотрудники офиса ставят более худпше оценки (в среднем па 0,5 балла).130•ТМинимальные баллы получены по пжалам друэ/се.'иобие/вралсдебиость (2,3 и 2,4),азсппюпопимапие/иепонюшиие (2,3 и 2,6), взшшопомощь/педоброэюелательиость (2,4и 2,5) и уваэ/сепие/пеувалсение (2,3 и 2,5) в сторону первых.•Максимальные баллы соответствуют ответам по нжалам ориентация па качество/ориентация на прибыль (4,3 и 4,6) и ориентация наличные отношения/ориентация нарешение задачи (4,4 и 4,4) в сторону последних.Из анализа отношений сотрудников к партнерам и клиентам, а также клиентов ккомпании можно сделать следующие выводы: восприятие организации клиентами в целомболее положительное (средняя разница 0,9 балла), чем у членов организации; это, видимо,объясняется тем, что отвечали на вопросы только те клиенты, которые относятся ккомпании хорошо и считают ее надежным партнером.Дифференциация между оценками отдела продаж и сотрудниками офиса достиглав среднем 1 балла.
Они близки меисду собой по таким нжалам как взагшопотшаиие/непонимание (2,9 и 2,6), продуктивность/непродуктивность (3,2 и 3,4). Максимальнаяразница - но шкале ориентация на качество/ориентация на прибыль (4,0 и 6,2).Также необходимо отметить, что сотрудники ставят более ио;южитсльные оценкивнутрифирменным взаимоотношениям (друг другу), чем отношениям к клиентам (средняяразница 0,4 балла). Эта разница возникает в основном из-за плохих оценок, которыевыставили сотрудники офиса взаимоотношениям фирма - клиенты.
Например, по шкалеудовлетвореипость/неудовлетборетюсть оценка офиса 4,5 (то есть даже ближе котрицательной по восьмибальной пжале), хотя отдел продаж ставит 3,1, а клиенты - 2,1. Вто же вре.мя отношения внутри фирмы по этой же шкале: офис - 3,4, торговый отдел - теже 3,1. Иначе говоря, работники офиса сталкиваются с клиентами не напрямую, аопосредованно, исправляя их оншбки в платежах, готовя ;шя них доку.менты, принимая отних заказы и проч. Постспеино эти сотрудники не только отходят от лозунга «клиентвсегда прав», но и склоняются к мысли, что клиенты - это источник проблем, лишнейработы и плохого настроения, забывая, что клиенты еще и источник дохода для фирмы.3.4.11.
Исследование тенденций поведения личности в коллективе.•Сотрудники, разрешая конфликты во внутрифирменнойM<H3HH, И В отношенияхдруг сдругом, ориентируются на компромисс (61% - ПОК), приспособление (56% - БОК) и/ж.избегание (57% - ООК).•Сотрудники в отношениях с клиентами руководствуются стилями компромисса (54% ПОК) и избегания (59% - ООК). Они готовы много и продуктивно работать, избегаяконфликтов, не сторонясь .менее квалифицированной работы, если это необходимо ю\ядела.131•Клиенты в 0ТН0Н1СНИЯХ с фирмой практически не видят соперничества (19% - БОК)(самый низкий процент), зато считают, что с ними сотрудничают (ПрОК) и ид>т накомпромисс (ПОК) - 61% и 62% соответственно.Таким образом, результаты этого количественного теста [Приложение 8.10.]подтверждают данные качественных методик, представляя культуру фирмы как сменшниеПОК и ООК (преимущественно, сотрудники отдела продаж), а также БОК (сотрудникиофисного подразделения) - во внутренней среде компании; и ПОК и ПрОК - во внешнейсреде фир.мы (клиент).
Соответственно, обнаруживается две противоречивые тенденции:1. Наличие контркультур во внутриорганизационной среде - мел<ду сотрудниками двухподразделений - отделом продаж и офисом;2. Несмотря на обншость определения имиджа компании и со стороны клиентов и состороны сотрудников отдела продаж как ПОК, клиенты приписывают фирме чертыПрОК, а члены организации - ООК,Иначе говоря, полученные данные указывают на потенциал развития торговойфирмы в направлении предпринимательской культуры вплоть до партиципативной,благоприятный имидж которой уже создан усилиями работников отдела продаж уклиентов. Следовательно, основной конфликт, требующий настоятельного вни.манияруководства фирмы, существует не во внепщей, а во внутренней среде компании; причемчерты бюрократической контркультуры неадекватны для доминантной культуры испособны принести больше вреда, чем пользы имиджу фирмы; видимо, именностолкновение с работниками офиса да1ю относительно высокие баллы но шкаламразобщенность, равнодушие, ориентация на решение задач, что является прерогативойБОК [см.
методику «Шкальной оценки психологической атмосферы в коллективе»].3.4.12. Обсуждение результатов и программа организационного развития.Для организации численностью 160 человек выборку из 39 респондентов можносчитать близкой к достаточной для получения репрезентативных данных. Выборку поклиентам (26 из 2000) считать таковой, конечно, нельзя. Однако с уверенностью можноконстатировать, что отношение к компании «В» со стороны других клиентов точно нелучи1е, чем у клиентов, которые согласились ответить на вопросы тестов.Проведенное социально-психологическое исследование показало, irro на данномэтапе образ фирмы «В», сформировавншйся у ее внутренней и внешней общественности,неоднороден.
Это является следствием того, что корпоративная культура фирмы состоитиз двух различных субкультур, каждая из которых имеет свои основания и своих«приверженцев». Образ фирмы у клиентов тесно коррелирует с образом, транслируе.мы.мсубкультурой торгового отдела.132Доминантная культура фирмы - ПОК с некоторыми четами ООК поскольку форма*рорганизациитрудовой деятельностисотрудниковотделапродажподходитподопределение совместно-индивидуальной, т.е. свойственной ПОК [см. «Метафоры типаотношений»], но, в то же время, работники офиса идентифицируют свою деятельность вкомпании в рамках БОК, что и создает контркультуру во внутренней среде компании.Сун1ествование двух субкульт}'р, естественно, создает внутриорганизационныепроблемы, поскольку то, что является позитивным для ПОК, может представлятьсянегативным для БОК, и наоборот.На сознательном поверхностном уровне культура организация воспринимается исотрудниками отдела продаж и клиентами как ПОК и ООК с позитивной оценкой;сотрудники офиса воспринимают ее тоже как ПОК, но с негативной оценкой.На подповерхиостном уровне норм и ценностей та же тенденция различий двухсубкультурах сохранилась, по несколько сгладилась во внутренней среде организации - вторговом отделе вырос процент в поддержку ПрОК, а в офисе - процент в поддержкуООК.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
