Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 24
Текст из файла (страница 24)
С такой точки зрения, полученные данныевыглядят следующим образом [см. подробнее «Метафоры организационных изменений» и«Метафоры типа организации»; кстати, данные по ним полностью совпадают]:1. Наиболее многочисленная группа респондентов (50%) считает, что измененийуже достаточно и пора приступать к укреплению и структурированию организационнойсреды на основе имеющейся культуры, развивая существуюише традиции; .мыслят данныереспонденты в терминах ООК («строительство и развитие»). Аналогичная группа (50 %)определяет тип своей организации как «колхоз» (ООК); т.о.
организация удовлетворяет ихприродные и, частично, социальные, но не потребности более высоких уровней.2. Однако более трети респондентов (37,5%) настроены значительно радикальнее, исогласны продолжать реорганизацию «до победного конца» («трансформация ипересоздание»); очевидно, данные сотрудники адаптировались к режиму непрерывныхизменений и нашли свое место в организации, поэтому их можно отнести к сторонникамПрОК. Также 37,5% респондентов характеризуют фирму «А» как «команду» (ПрОК).3.
Третья rpyinia респондентов (25%) занимает промежуточное положение междудву.мядругими,признаваянеобходимостьизмеиепия,некоторыенаработанныекорпоративные нормы они хотели бы привнести и в новую культуру («переход и91перемещение»). Об этой части респондентов можно сказать, что они используют^определенные ориентиры и более или менее ясно представляя цель, к которой стремятся.Показательным является то, что ни по одной из методик сотрудники не мыслятсвою организацию ни как бюрократическую, ни как предпринимательскую.И все же, несмотря на то, что по большинству методик 50% респондентовохарактеризовали свою фирму как ООК, нам представляется, что более гармоничнымнаправлением развития для дайной организации была бы парттцтсптктсш культура.
Этонаглядно отразили цен[юстпо-смысловые ориентации, выявленные по методике «Психологический рисунок» (глубинный уровень культуры), где все рисунки «образа своейорганизации» ассоциируются с ООК; рисунки же «образа противоположной организации»ассоциируются с ПрОК: по сравнению с рисунками образа своей организации,выдержанными в «теплой» родственной гамме, рисунки образа противоположнойорганизации включают также цвета «холодной» части спектра, что создает родственноконтрастнуюцветовуюгамму,свидетельствующуюодопустимостибольшейнеоднородности организационной среды и дистапцироваппости отношений; преобладаетсредний нажим, что тоже говорит об отсутствии эмоциона;н,ного «накала»; наряду сизображением круга, чаще используется фор.ма треугольника, придающая рисункамдинамизм, целеустремленность и угюрядоченность; те рисунки, которые содержатизображение круга, имеют четкий центр, вокруг которого структурировано расположеныточки-сотрудники (а в рисунках своей организации точки расположены хаотично), причемхарактерным является то, что все элементы (точки, человечки) имеют одинаковыймасштаб - находящиеся в центре или на вершине размером не выделяются, а расстояниемежду всеми точками одинаковое (включая расстояние до руководителя - в «рисункахобраза своей организации» руководитель часто находится па большом расстоянии отсотрудников).
Логотип организации «А» также поддерживает ПрОК [см. «Ассоциации натему логотипа своей организации»]: у сотрудников преобладают позитивные ассоциации,фактическиповторяющиеассоциациикпсихологическомурисунку«образапротивоположной организации» (надежда, строящаяся, команда, демократия, дружная).Что же .мешает фирме «А», при наличии благоприятного климата, достаточнойь^сплоченности коллектива, желании сотрудников работать в организации и т.д. и т.п.,выработать o6uiee мнение по поводу направлений развития своей фирмы и, наконец,завершить реорганизационные мероприятия? Полученные результаты [см. «Метафорытипа руководителя»] свидетельствуют о то.м, что основной причинойчересчурзатянувншйся реорганизации, следствием которой выступает неопределенность образафирмы «А» у персонала, проявляющегося в наличие «веера» .мнений о собственной92корпоративной культуре, ценностях и путях развития, является неадекватность стиляруководства для данной культуры и конкретной организационной ситуации, а именно,слишком формачьиая.
отстраненная позиция директора фирмы, соответствующая, помнению 62,5% респондентов, БОК («администратор»), что, по сути коррелирует спулевым выбором «волсдя» (ООК), - и это при том, что практически пи один изподвергшихся изучению элементов ОК не соответствует БОК, более того, ценностныеориентации, присущие бюрократической культуре, получили резко негативную оценкусотрудников. По тому же вопросу только 25% респондентов назвали руководителя«тренером» (ПрОК), что тоже существсшю .меньше, чем выбор ПрОК по други.мкомпонентам культуры (37,5%).
Также в «рисунках образа своей организации» [см.методику «Психологический рисунок»] наглядно показана позиция руководителя: онизображен в виде точки в центре круга или на вершине треугольника, но эта точка имеетбольнюй отрыв от остальных, она находится на пустом месте, а по размерам - такая же,как другие или даже .меныпе их; собственно говоря, и те рисунки, где руководитель непрсдставлеп, тоже симптоматичны - в них нельзя выделить центр; проблему фактического«отсутствия» руководства в восприятии сотрудников ярко выражает один из рисунков«образа противоположной организации», изображаюншй пирамиду без вершины, авершина стоит рядом, и направление стрелки указывает, что ее надо по.местить папирамиду, причем стрелка выполнена с сильным нажимом, подчеркивая актуальностьданного действия.
Таким образом, .модель поведения директора фирмы к качестве«администратора», видимо, исторически унаследованная им с тех времен, когда онвозглавлял данный коллектив в качестве управляющего филиалом крупной компании, вситуации организациошюй самостоятельности не способна обеспечить выполнениеруководяншх функций, т.к.
члены фирмы «Л» отторгают такую модель поведения; этопривело к тому, что в переходный .момент персонал организации оказался предоставленсам себе, без лидера, способного консолидировать сотрудников для достижения целейзавершения трансформации путем выстраивания новой организационной среды.Итак, в фирме «А» существуют три существенные взаимосвязанные проблемы."1. Отсутствие упорядоченности и структурированности организационной среды, являющееся следствием незавершенности реорганизационного периода, вызывающего у^больишнства сотрудников глубокие негативные эмоции, связанные с неопределенностью ситуации в компании, отсутствием устоев (застревание на стадии «тусовка»);2.
Отс>'тствие адекватного стиля руководства, а именно, слишком «слабая» позициядиректора фирмы, соответствующая, по мнению большинства респондентов, БОК(«администратор»); при этом ни один респондент не разделял нормы и ценности БОК;933. Смеп1епие двух типов культур - ООК и ПрОК - при готовности прейти к ПрОК, т.к.именно ценностно-смысловые ориентации, характерные для ПрОК соответствуютзапросам сотрудников.
Смешение двух типов культур создает внутриорганизационныеконфликты (поскольку то, что является позитивным для ООК, дляПрОКпредставляется негативным, и, соответственно, наоборот), а также препятствуетформированию единого образа организации.3.2.12. Программа организационного развития.Сложность ситуации фирмы «А» состоит в том, что непосредственный переход отООК и ПрОК невозможен - из ООК организация .может перейти либо к БОК, либо к ПОК[см.
п. 1.2.]. В то же время, уникальность ситуации фирмы «Л» состоит в том, что ее ОКуже в зиачитслыюй степени несет в себе черты ПрОК; соответственно, строгий переходфирмы к бюрократической или предпринимательской культуре имел бы следствиемразрушение этих черт (при том, что ни БОК, ни ПОК не отвечают цспностгю-смысловымориентация сотрудников, и, конечно, не могут быть воспринятыми ими естественно).Учитывая специфику организационной ситуации, программа организационного развития,направленная на формирование целостного образа организации «А» должна бытьгюстроенавесьмакорректноипривнестиновыечерты(способствующиеполпомасштаб1юму переходу фирмы к ПрОК), не разрушая накопленного положительногопотенциала.
Донолнительны.м фактором, имеюпщм в данном случае двоякое значение,являетсянезавершенностьреорганизации:позитивното,что.механиз.мпереструктуризации «разморожен», а негативно то, что нсрсопал уже устал жить взатянувшейся ситуации неонределснности, поэтому любые нововведения .могут вызватьреакцию опоржения и привести к окончательному «развалу» организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
