Диссертация (1099143), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

1. Идея, что есть хорошие и плохие культуры, что для успеха нужна сильная организационная культура и т.п., может привести к возникновению в организации идеологического контроля, когда культура начинает скорее контролировать человеческие проявления, чем выражать их.

2. Кроме того, за процессом создания социальной реальности стоит очень важное силовое измерение, касающееся распределения власти, которое метафора культуры не всегда высвечивает в нужной степени.

Метафорические модели внесли серьезный вклад в понимании организационной реальности, доказали свою исключительную работоспособность в качестве объяснительных схем и подготовили переход к рассмотрению вопросов о способах реализации организационных изменений.

1.2. Эволюция представлений о подходах и методах к

развитию организаций

Одним из направлений практической социальной психологии, ориентированных на оказание помощи в решении управленческих и организационных проблем, является поиск и актуализация ресурсов, необходимых для успешного развития организации. Основное направление деятельности - это сопровождение изменений от возникновения идеи до достижения желаемого результата. Существенными в рамках рассмотрения данного процесса являются вопросы об инициаторах, субъектах изменений, а также о качестве изменений. Гуманистическое наполнение подхода организационного развития, как правило, базирующееся на достижениях социальной и организационной психологии, исходит из предположения, что основным источником организационных изменений являются люди, работающие в организации. Часто идеи изменений и формулировка стратегических целей, возникают в «головах» лидеров организаций. Однако их достижение и воплощение возможны лишь при условии их понимания и принятия сотрудниками организации, которые при этом нередко действуют, основываясь на своих жизненных интересах.

Представляется важным разграничить понятия изменения и развитие, именно в связи с тем как понимается, где находится субъект изменений, а также с учетом возможных результатов процесса. Можно выделить несколько ситуаций. Первый параметр связан с субъектом изменений:

1. субъект изменений, то есть тот, кто принимает на себя ответственность за формулировку проблемы, определение цели, разработку программы и осуществление самого перехода из нынешнего состояния в будущее, находится внутри организации, например топ-менеджмент,

2. субъект изменений находится вне организации, например приглашенный консультант.

Второй параметр, описывающий метаморфозу организации, это представление о количестве и качестве изменений. Здесь также можно выделить несколько ситуаций:

1. изменения были осуществлены, они касались кардинального преобразования организации;

2. изменения не были осуществлены, или они касались лишь количественных параметров.

Таким образом, мы можем увидеть несколько возможных исходов (табл. 1). В ситуации, когда субъект изменений находится:

• вовне организации, по результатам проведенных преобразований мы можем видеть либо селекцию, навязанное извне преобразование, не затрагивающее качественных характеристик организаций, либо изменение -качественный сдвиг, инициатором и реализатором которых стал внешний субъект;

• внутри организации, по результатам проведенных преобразований мы можем увидеть - либо адаптацию, изменения только количественные, либо развитие, изменения качественные и их инициатором и реализатором стала сама организация.

Табл. 1

Таким образом, можно предположить, что организация может переживать 4 типа процессов, среди которых, для эффективного функционирования в «турбулентной» среде, нас будут интересовать процессы качественных сдвигов, т.е. развитие или изменение. Однако, необходимость проактивного (самостоятельного, произвольного) поведения организации фиксирует важность ее собственной активности по проведению преобразований. Поэтому существенным становится рассмотрение именно развития, как качественного сдвига, осуществленного самой организацией.

Именно в связи с тем, что субъект изменений является главным действующим звеном и детерминирует ход самого процесса, вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения конфликтов стали самими важными для направления «развитие организаций» (РО). Поэтому предметом первоначального интереса РО было изменение организации через воздействие на человеческое измерение организации и, в первую очередь, это касалось «ключевых фигур», а именно -руководителей. Одним из первых методов, применявшихся оргконсультантами, выступил метод Т-групп (тренинг сензитивности), который затем был преобразован в тренинг управленческих навыков и способностей. В качестве концептуальной основы программ такого тренинга часто использовались представления о стилях лидерства. В России этот метод был преобразован в подход, связанный с тренингом делового общения, и активно применялся с начала 80-х годов.

Основные этапы работ по организационному развитию, как правило, включают: диагностику организации, проектирование изменений, осуществление изменений (перевод организации из одного состояния в другое) и сопровождение изменений. Поэтому концепции организационного развития могут быть типологизированы как по принципу применяемых диагностических моделей, так и по принципам описания процессов изменений.

Множество подходов к пониманию природы организации и ее сути, можно разделить на несколько групп, взяв за основание особенности языка которым описывается организация. Из моделей, которые реально используются консультантами, можно выделить факторные и динамические модели. Первые дают возможность осуществить диагностику организации, то есть определить существенные элементы организации, проанализировать их состояние и описать связи между ними. Вторые используются для описания процесса жизнедеятельности организации через идентификацию места и времени, в котором находится организация-клиент.

Одной из первых в рамках факторных моделей выступала модель Вайсборда (Weisbrod, 1989), выделяющая: Цели бизнеса, Лидерство (менеджмент), Отношения (способ разрешения конфликтов), Структуру (способ организации пространства и технологии), Поощрения (способы стимулирования) и Полезные механизмы (технологии координации). По мнению автора, организация может быть эффективна, только в том случае, если перечисленные элементы сбалансированны друг с другом. Процесс диагностики осуществлялся как процесс сопоставления формальной (как это должно быть?) и неформальной системы (как это реально осуществляется?) в реализации этих 6 процессов. Видно, что автор анализируя организацию, остается в пределах ее внутренней среды, не принимая во внимание процессы, происходящие за пределами организации.

В попытке преодолеть это ограничение Надлером и Ташманом (Nadler, 1977) была предложена модель, исходная предпосылка которой состояла в том, что процесс трансформации организации детерминирован особенностями внешней среды, ресурсов и историей организации. При этом, окружающая среда, по мнению авторов, должна рассматриваться как имеющая, по крайней мере, две части: более крупную родительскую компанию, подразделением которой является изучаемая, а также все широкие параметры внешней среды - государство, рынок, конкуренты и т.д. К ресурсам организации авторы относят капитал, фонды, технологии, время, а историю организации предлагают анализировать с точки зрения изучения ключевых (переломных) событий пережитых фирмой. Во внутренней среде авторы выделяли формальную организацию, неформальную организацию, задачи и работу, а также индивидов. Среди последствий изменений выделялись организационный, групповой и индивидуальный результат.

«Перцептивная модель» организации была предложена Т.Ю.Базаровым. (Базаров Т.Ю., 1999). Автор, основываясь на представлениях работников об известных им организациях, эмпирическим путем выявил «имплицитную теорию организации». В ходе многочисленных опросов и групповых дискуссий с работниками, имеющими разный опыт управленческой деятельности в различных организациях (всего исследованием было охвачено более 1000 человек) были выявлены шесть элементов внутренней среды организации: цели, структура, управление, люди, технологии и ресурсы. Особенность подхода состояла в том, что известные сегодня производственные и управленческие технологии были рассмотрены под углом зрения формы организации совместной деятельности исполнителей.

Для всех факторных моделей характерно свое представление о составе внутренней среды организации, но все их объединяет общее представление о целях изменений. Изменения должны позволить организации сбалансировать свою внутреннюю среду так, чтобы одни элементы точно соответствовали другим элементам. Иначе рассматривают процессы организационного развития представители динамических моделей организации, предполагая, что существенным является не столько сбалансированность внутренней среды, сколько адекватность организации тенденциям изменения внешних параметров.

Среди динамических моделей можно отметить две модели, описывающие процесс развития организации в рамках изменения продукта (товара) представляемого организацией на рынках. Первая концепция (И. Адизес) (Adizes, 1988) интересна подробным выделением стадий развития организации и стилей менеджмента (таб. 2).

Табл. 2

Вторая концепция интересна тем, что описывает несколько циклов организационного развития и предполагает возможность возрождения организации после вхождения в стадии спада спроса на продукт (Емельянов, Поварницына, 1998). В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации фирма (предприятие) всегда проходит несколько этапов в своем развитии, каждый из которых закономерным и прогнозируемым образом сменяется следующим. При этом периоды, проживаемые организацией без существенных изменений в ценностных установках, которые фиксируют, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, принято называть — стадиями; в то время, как периоды, в течение которых организация принципиально изменяет свои внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Анализ деятельности успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организаций на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования в условиях рыночных отношений - это прежде всего определение целей деятельности через уточнение представлений о клиенте и его специфических потребностях. 2. Стадия интенсивного роста характеризуется преимущественной ориентацией на поиск и производство перспективных товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление в обществе собственного имиджа. 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. 4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. 1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания

внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. 2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами. 3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. 4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с ориентацией на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Динамические модели, описав типичные циклы существования организации, дало возможность использовать данные концептуальные представления как особого рода интерпретационные схемы, и позволяют практически работающим консультантам, проводить достаточно точную идентификацию места конкретной организации в жизненном цикле, оценивать стоящие перед нею проблемы и подбирать адекватные средства их решения.

По мнению ряда авторов, основными процессами, обеспечивающими эффективность организации, являются процессы принятия решений, развития персонала и общения в организации (см. например, Гибсон, 2000, Хэнди, 2002).

В ОР чаще всего применяются следующие методы воздействия на организацию: 1. Тренинг управляющих, 2. Командообразование, 3. Обратная связь по результатам диагностики и наблюдения, 4. Межгрупповая деятельность, 5. Консультирование.

Рассмотрим методы, традиционно используемые в организационном развития под углом зрения на выделенные процессы.

1 процесс - принятие решений, то есть управление реализовывался на уровне непосредственно руководителей и групп управленцев (команд).

В рамках инициирования данного процесса в рамках организационного развития используются: Тренинг управляющих и Процедуры командообразования (по Стюарт, 2001, Лютенс, 1999).

Тренинг управляющих проводится, как правило, на какой либо из концептуальных баз (подходов к лидерству).

Для повышения эффективности руководителей и развития их лидерских способностей традиционно используется технология тренинга на основе управленческой решетки Р.Блейка и Дж.Моутона. На основании двух целевых установок (1-й показатель - забота о производстве (инструментальный аспект деятельности, ориентация на задачу), 2-й показатель - забота о людях (социально-психологический аспект деятельности, ориентация на отношения) авторы выделили 5 стилей управления:

Характеристики

Список файлов диссертации