Диссертация (1099143), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Одним из авторов, впервые рассмотревших принципы групповой работы и

• социальный аспект менеджмента стала Мэри Паркер Фоллетт. Основной целью менеджмента автор считала интегративное единство, средством достижения которого являлся, по ее мысли, конструктивный конфликт. Она настаивала на том, что рабочие должны принимать активное участие в управлении, подобно тому, какую роль играют активные граждане в обществе (Follett,.1937)

Одной из проблем, на которые пытались ответить концепции в рамках
организмического подхода, была проблема внутренней интеграции организации и
преодоления противостояния менеджмента и рабочих. Ее фиксировали практически все
исследователи и иногда предлагали решения, связанные с повышение авторитета и
созданием систем специального отбора менеджеров (Файоль, Вебер, Фоллет). Началом
ф исследований в данной области можно считать Хотторнские эксперименты Элтона

Мэйо. Проведенные им исследования показали, что выполнение одной и той же работы в разных условиях существенно сказывается на результатах, и позволили выделить социально-психологические детерминанты эффективности, которые связаны с уровнем сплоченности рабочей группы, с уровнем внимания к рабочим со стороны просвещенных и авторитетных руководителей, а также системами мотивирования (стимулирования) труда (Мауо, 1933).

Эксперименты, начатые Мэйо (Mayo, Е. 1933, 1949, Занковский, 2000), привлекли внимание менеджмента к вопросам социальной гармонии и роли управляющих в формировании высокой мотивации работников на производительный труд, в дальнейшем эти работы открыли целое направлении в социальной и организационной психологии, получившее название «Школа человеческих отношений».

Концепции социальной системы и социального равновесия стали ключевыми идеями социологической теории, базирующейся на социологических концепциях Паретто. Рассмотрение общества как системы взаимодействующих частиц, переходящих из одного состояния в другое породили целый ряд подходов к рассмотрению организации. Один из последователей Парето Чальз Барнард (Barnard, С. 1948) сосредоточил свое внимание на организации и функциях руководителя, которые, пожалуй, впервые, как идеи организации менеджмента были оформлены в виде курса для слушателей Гарвардской школы бизнеса. Таким образом, результаты исследований стали материалом для подготовки руководителей. В своей работе Барнард много внимания уделил пониманию организации как осознанного варианта человеческой кооперации. Однако особое внимание было уделено не только внутренней ситуации в организации, но и внешним условиям и задачам управления по обеспечению выживания данной организации в меняющемся мире. Эти положения можно считать первыми предвестниками концепций развивающейся организации, появившихся спустя 40 лет.

Новые аспекты, привлекшие внимание исседователей, возникли в период мировой войны, когда в связи со значительной незваткой трудовых ресурсов серьезно возросло количество протестов рабочих и конфликтных ситуаций между промышленниками и профсоюзами. Мощно зазвучали голоса требующие привлечения рабочих к участию в управлении и организации рабочего контроля.

Одним из исследователей, уделившим особое внимание данным вопросам был Картер Гудрич. В основном вопросы рабочего контроля сводились к попытке гарантировать уровень заработной платы и благоприятные условия труда. Однако заслуга автора состоит в том, что он впервые попробовал систематизировать параметры рабочего контроля и необходимость его введения, вызванные как преходящими, так и постоянными факторами.

Вопросы повышения мотивации, стимулирования исполнителей на эффективную деятельность и проявление лояльности к организации сформировали запрос на изучение личности, движущих и регулирующих ее поведение механизмов. Наиболее популярными концепциями, объясняющими механизмы мотивации, и главное, предлагающими конкретные программы по ее формированию стали концепции А. Маслоу, Ф.Херцберга и Д. Мак-Грегора.

Вопросам организации деятельности компании в изменящихся условиях были посвящены и работы Альфреда Слоуна (Sloan, 1963), который осуществил один из первых оргконсультационных проектов в компаниях Hyatt, United Motors и General Motors. Увидев высокую зависимость компаний от стабильных условияй, заданных массовым производством и благоприятной экономической ситуацией, Слоун поставил своей задачей перевод компании из строго линейно-функциональной структуры армейского образца в децентрализированную компанию, широко использующей принципы делегирования полномочий и объединения штабных (обеспечивающих и стратегических) функций.

Продолжил работу по изучению структур и оптимального размера организации Фриц Шумахер. Его интересовали размеры оптимальной организации и тенденции к ее разрастанию. Автор диагносцировал у большинства организаций "культ огромного" и назвал этот феномен "гигантизмом". Однако Шумахер был не настолько радикален, чтобы предлагать всем организациям существенно уменьшиться в размерах. В противовес этому малореальному решению, автор разработал теорию крупномасштабной организации в виде 5-ти принципов (Schumacher, Е. F. (1973/1993):

1. Принцип поддержки или поддерживающей функции, который состоял в том, что крупномасштабная организация не должна вмешиваться во внутреннюю жизнь менее масштабной, а поддерживать ее активность и осуществлять координирующую функцию с другими организациями (обществом).

2. Принцип защиты, которые постулировал, что управление квазифирмами не может быть эффективно, если не разработаны критерии оценки труда каждой из фирм. Наличие этих критериев должно защищать подразделения от упреков в их несостоятельности (неэффективности).

3. Принцип определенности, который предполагал, что каждая квазифирма должна иметь собственный счет прибылей и убытков, для того, чтобы в любой момент мог быть определен ее вклад в общую организацию.

4. Принцип мотивации, в соответствии с которым вся организационная структура должна была быть спроектирована с учетом индивидуальной мотивации отдельных рабочих групп.

5. Принцип аксиомы среднего. Это положение предполагало, что для того, чтобы обеспечить баланс между свободой отдельных единиц и управлением сверху, менеджмент должен уметь задавать такие аксиомы (утверждения), с которыми бы очевидно соглашались сотрудники, и которые, по сути управляя работой организацией, не воспринимались бы приказом.

Теория Шумахера подготовила перенос внимания менеджмента на проблемы, с которыми управляющие столкнулись несколько позже, а именно к пониманию того, как можно организовать работы крупных фирм так, чтобы каждое подразделение было как бы самоуправляемым, включающим персонал в проработку решений, и достаточно гибким в ситуации резких изменений на рынке. Кроме того, интересен вклад Шумахера в метафорический язык описания организации, который был затем использован в рамках концепции организационного развития.

Сопоставление темпов роста и параметров эффективности американского менеджмента с начавшей победоносное шествие японской экономикой вызвало сильный шок в научном менеджменте. Уильям Оучи попытался проанализировать причины успеха японских компаний и особенности национального менеджмента (Ouchi, W. 1981, Оучи, 1984; Занковский, 2000). Исследовав сходства и различия японских и американских управленческих подходов, он выделил пять отличительных черт японского менеджмента: акцент на движениии инициативы снизу вверх, превращение высшего руководства из органа отдающего приказы, в орган, способствующий принятию решений, использование среднего менеджмента как инициатора и движущей силы решения проблем, принятие решений на основе консенсуса, повышенное внимание к благополучию сотрудников. Расмотрение параметров японского менеджмента натолкнуло автора на идею о формировании некоей третьей альтернативы в понимании организаций (по сравнению с двумя, выделенными Мак-Грегором). Организация типа Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуальным ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Организации типа Z работают эффективнее потому, что они свободны от неэффективных элементов бюрократии и достигают высокой степени согласованности. Организации такого типа, говорит автор, рассматриваются обычно как кланы, поскольку представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и разного рода узами (Ouchi, 1981, Оучи, 1984).

Работы Оучи внесли новый взгляд в рассмотрение организации, сменив подход от изучения индивидуума (как рабочего, так и менеджера) на целостный подход, который затем нашел отражение в организационно-культурных концепциях организации.

Задачам описания организации в усложняющемся мире отвечали концепции, которые стали рассматривать организацию не просто как организм, а по аналогии со сложными структурами, как возможно обладющие сильными компенсационными возможностями.

Исследования показали, что если из мозга крысы удалить до 90%, то это существенно не влияет на ее способность проходить лабиринт. Концепция организации как мозга, перерабатывающего информацию, была разработана Г. Симоном (Simon , 1947). Автор фиксировал проблему: принятие решений никогда не может быть полностью рациональным, потому что люди: (а) действуют на основе неполной информации о имеющихся возможностях и последствиях; (Ь) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; (с) неспособны точно оценить результаты. Поэтому организации должны стремиться к "ограниченной рациональности" "подходящих" решений, используя простые "правила большого пальца", ограничивая поиск информации и контролируя результаты (с помощью целей и задач), а не поведение (с помощью правил и программ). Эти требования были переформулированы в четыре ключевых принципа системы в отношении коммуникации:

1) система должна иметь способность отслеживать значимые элементы внешней среды;

Ту она должна быть способной соотнести эту информацию со своими нормами;

1. она должна быть способна замечать значимые расхождения с нормой;

2. она должна быть способна в этом случае производить корректирующие действия. Если эти принципы организации коммуникации реализуются, то система способна

учиться. Но чтобы быть способной учиться, необходима еще одна петля обратной связи, которая на шаге сравнения с нормой ставит вопрос о том, годится ли эта норма. Как реализовать "вторую петлю"? Автор предлагает следующие шаги:

1. Поощрять открытость и рефлексивность, признавая ошибки неизбежными в сложной среде: "можно списывать легитимные ошибки на необходимое обучение".

2. Побуждать такие способы анализа, которые признают возможность разных подходов,
конструктивные конфликты и дебаты между разными точками зрения. Это часто
приводит к переопределению целей, вопросу "каким бизнесом мы занимаемся?"

3. Избегать того, чтобы структура деятельности определяла организационную
структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы.
В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем конкретно то,
что нужно сделать.

4. Создавать организационные структуры и процессы, способствующие проявлению
этих принципов (Simon, 1947).

Для понимания самой метафоры мозга можно использовать дополнительные образы, например, образ голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом. Различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация, а связи, причем в каждый момент они создаются в избыточном количестве. В рамках реализации подобных принципов были сформулированы идеи голографического дизайна организации. Принципы голографического дизайна организации предполагают: хранение целого в каждой части, создание избыточности связи, формирование одновременно специализации и генерализации, развитие способности к самоорганизации (Morgan, 1986).

Середина 70-х годов ознаменовалась новым изменением в парадигмах деятельности организаций. Ища резервы повышения эффективности, компании стали отказываться он покупки рабочего времени работников и все более пропагандировали новые модели труда. Известные с XIX века модели трудового поведения стали исчезать, а им на смену пришли иные. По описаниям Чарльза Хэнди (Хэнди, 2001, 2002; Handy, 1981) изменилось само понимание слова «работа» и ему на смену пришли три разных формы ее организации: 1) оплачиваемая работа на какой-либо должности, включая самостоятельную занятость в течение всего рабочего дня, 2) дополнительная работа, которую мы делаем на стороне, желая получить дополнительный доход, 3) работа даром, то есть совершаемая бесплатно (например, волонтеры).

Вследствие этого изменились и модели организации, которые автор описывает в виде трилистника. Первый центральный лист объединяет стержневых работников организации, сумма их компетенций и отличает одну организацию от другой, на них держится организация - они ее профессиональный стержень. Второй лист - те, кто работает по контракту, выполняя, как правило вспомогательные функции, их статус в организации, система вознаграждения и социальный пакет - совершенно другой. Зачем вкладываться в людей, которые завтра могут уйти в другую компанию. Третий лист -гибкая рабочая сила, те кто работает неполный рабочий день и временные работники. Для повышения гибкости организации, она все чаще прибегает к помощи такого персонала, который может быть ликвидирован в любой момент, но который обеспечивает возможность гибкой реакции на вновь возникающие запросы рынка. Так, организация, почувствовав потребность клиента, может организовать систему субподряда, привлечь к реализации новой потребности другую организацию, установив с ней временные отношения. С другой стороны, движущей силой организационного развития становится индивид, тот представитель первого (центрального) листа трилистника, который становится, своего рода, «самосозидающимся проектом», инициируя развитие и организации в целом (Хэнди, 2001).

Другой детерминантой коренной смены организационной парадигмы стало усложнение внешней ситуации, мало поддающейся планированию и предсказанию. Многие прежние закономерности работы рынков, технологического развития перестали действовать и усердное воспроизведение традиционных принципов эффективного менеджмента уже не срабатывало. В обществе возникла устойчивая потребность в создании новой парадигмы управления, эффективной в условиях трудно предсказуемых внешних изменений.

Не находя решения новых проблем с помощью своих традиционных методов, в настоящее время теория менеджмента пытается найти ответ на новые запросы общества за пределами узкоспециальных рамок. Одно из распространенных направлений поиска состоит в попытке использования в исследованиях систем управления предприятиями и организациями общих принципов эволюции сложных систем, например, эволюции естественных систем различной природы. Появившаяся в результате исследований новая научная дисциплина настолько нова, что еще не успела обрести общепринятое название. Наиболее часто ее называют теорией хаоса или синергетикой. В результате анализа данных о развитии систем и современной методологии было сформулировано основополагающее свойство самоорганизации сложных систем. Это свойство означает самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы, что проявляется в установлении между ее элементами так называемых дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей. Для объяснения этого явления еще в 1945 году И. Пригожиным была сформулирована теорема о минимальном производстве энтропии. В соответствии с ней любая система всегда стремится к «стационарному состоянию, соответствующему минимальному производству энтропии, компенсирующему воздействие внешних связей, производящих отрицательную энтропию» (Пригожий, Стенгерс, 1986). В соответствии со сформулированным положением, каждая система по принципу экономии внутренних ресурсов, стремится к равновесному состоянию с максимальным уровнем дезорганизации, допустимым внешними разрушающими воздействиями, которым система вынуждена противостоять. Соответственно, чем сильнее внешние воздействия, тем сильнее должны быть взаимосвязаны элементы системы и тем выше ее уровень самоорганизации. Под влиянием внешних антиэнтропийных воздействий в процессе развития связи внутри системы увеличивают свою дальность и жесткость, порождая тем самым потоки отрицательной энтропии для своих элементов. А те, в свою очередь, либо увеличивают степень собственной организации, либо разрушаются, производя рост энтропии. При достижении максимальной жесткости связей система приобретает свойства самоорганизованной критичности. В этом состоянии система максимально чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям — флуктуациям и даже самые незначительные события могут вызвать в такой системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшейся структуры. Это вызовет новый цикл самоорганизации, при чем в обновленной структуре теряется информация о прошлом состоянии, что и делает процесс эволюции необратимым. Такой переход системы называется бифуркацией.

Механизм реакции системы на внутренние и внешние флуктуации может быть различен. В состоянии, близком к равновесию, мелкие флуктуации могут подавляться, и система быстро возвращается в исходное состояние. Но если воздействие внешней или внутренней среды превышает критический порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне иерархии, она может ограничить амплитуду флуктуации на нижестоящем уровне, не давая им достичь опасного порога. Так в структуре системы формируется новый, более высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Если внешние или внутренние флуктуации носят постоянный периодический характер, то этот уровень сохраняется также постоянно. Но если флуктуации были дискретными и случайными, то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать.

Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при условии достижений целей. Рост же внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом, оптимизируются обе составляющие эффективности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей организационного поведения, А.Чандлер в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие» (Chandler, А. (1962)

Характеристики

Список файлов диссертации