Диссертация (1099143), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Подводя итоги рассмотрения организации как организма, можно выделить основные понятия, существенные при таком анализе организаций:

• гомеостазис (на основе отрицательной обратной связи);

• энтропия/негативная энтропия (закрытые системы энтропичны; открытые пытаются бороться, и о них говорят, что они обладают негативной энтропией);

• структура, функция, их дифференциация и интеграция;

• реквизитивное разнообразие [requisitive variety] (внутренние регуляторные механизмы системы должны быть столь же разнообразны, сколь разнообразна ее среда; когда система изолируется от разнообразия среды, она начинает терять свою сложность и способность к различению);

• эквифинальностъ (открытая система, в отличие от закрытой, может достигать свои цели различными путями и из разных исходных точек, по-разному используя ресурсы. Ее структура в каждый данный момент - только манифестация более сложной функциональной системы и не детерминирует однозначно эти процессы);

• системная эволюция (способность системы развиваться зависит от способности переходить к более сложным формам дифференциации и интеграции. Это включает циклический процесс вариации, селекции, и сохранения отобранных характеристик) (Базаров, 1999).

На прагматическом уровне подход "открытой системы" фокусируется на следующих ключевых моментах:

1. Делается ударение на окружающей среде, в которой живет организация. Соответственно, различаются "рабочая среда" [task environment], определяемая прямым интеракциями организации (заказчики, конкуренты, профсоюз и т. п.) и "контекстная" или "общая" среда.

2. Организация понимается в терминах взаимосвязанных подсистем - интра- и интерорганизационных. Соответственно, выделяются их ключевые паттерны и взаимосвязи. Популярный способ - фокусироваться на наборе ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для выживания. Выделяются ключевые подсистемы и анализируются способы управления их отношениями со средой.

3. Между подсистемами создается равновесие и устраняются дисфункции
(соответственно, для устранения дисфункций очень подходит метафора «лечения
болезни»).

В самой системе выделяются 5 типов подсистем: стратегическая подсистема, технологическая подсистема, управляющая подсистема, подсистема человек- культура (социотехническая), структурная подсистема (Джуэлл, 2001).

Эти подсистемы подвергаются ряду воздействий входной энергии, включающие в себя человеческие финансовые, информационные и материальные ресурсы. А на выходе организация порождает производство товаров и услуг, влияющие на доступность ресурсов в будущем и системные операции.

В рамках организмической парадигмы была сформулирована теория соответствия организации и среды [contingency theory], согласно которой подходящая форма (или "вид") организации зависит от типа задачи и среды, с которой организация имеет дело. Успешность адаптации организации к среде зависит от способности высшего руководства интерпретировать условия среды и делать соответствующий стратегический выбор.

Henry Mintzberg (1983, 1979) выделял следующие виды организаций. 1. Машинная бюрократия.

1. Дивизиональная форма.

2. Профессиональная бюрократия.

3. Простая структура.

4. Адхократия.

Автор описывает организации: (1) и (2) как эффективные для производства, ориентирующегося на эффективность; (3) как организации, эффективные для предоставления большой свободы штабным подразделениям; организации типа госпиталей, университетов и т. п. - большая свобода для людей, обладающих ключевыми навыками. Система власти зависит от авторитета специалиста; стандартизация и интеграция достигается за счет "производственного обучения" и принятия ключевых операционных норм всеми участниками, а не с помощью прямого контроля; (4) как организации эффективные для предпринимателя и штабной группы помогающей ему, а также группа "операторов", делающих непосредственно саму работу. Организация очень неформальная и гибкая, управляется крайне централизованно своим главным руководителем. Лучше всего в экспериментирующих организациях с не слишком сложными задачами; (5) как организацию эффективную для решения сложных и неопределенных задач в турбулентной среде. Обычно - проектные команды, создаваемые для решения задачи и распускаемые после этого. Часто используется матричная структура.

Сильные стороны метафоры «организм - мозг»:

1. Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой.

1. Улучшение управления за счет системного внимания к потребностям людей и организации.

2. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия: стратегии, структуры и др. измерения.

1. Выделение различных "видов" организации.

2. Подчеркивание достоинств органических форм в процессе инновации.

6. "Экология" межорганизационных взаимодействий.
Ограничения данной метафоры:

1. Эта метафора заставляет нас смотреть на организацию слишком предметно - ведь организм живет в вещном мире, где все можно "пощупать". Но организация -' социально созданный феномен, продукт взглядов, идей, норм и верований, чья природа намного более тонкая и гибкая, чем материальная структура организма. Они зависят и реализуются только через креативную силу людей. С точки зрения естественного отбора от организма не так уж много и зависит - это затушевывает имеющиеся выборы.

1. Метафора основывается на предположении наличия "функционального единства", когда все органы работают на благо организма в целом; саботаж здесь -патология. В реальной организации скорее наоборот. Ее элементы способны жить самостоятельной жизнью. Метафора побуждает нас связывать благополучие организации с единодушием, и считать любую "политическую", направленную на собственные интересы активность дисфункцией.

2. Опасно, если метафора станет идеологией - типичная опасность для социальных наук. Так, если организация - "функциональное единство", то люди должны удовлетворять все свои потребности через организацию. Они становятся ресурсами, которые нужно развивать, а не самоценными существами с правом выбора.

4. Опасность оживления социального дарвинизма (Morgan, 1986).

Подводя итог развития наук о менеджменте в рамках описанного подхода можно констатировать, что основные проблемы, рассматриваемые авторами касались вопросов организационнных структур, схем осуществления власти, способов привлечения работников к эффективному труду и проблем мотивации. Основной парадигмой менеджмента данного периода была парадигма адаптации, повышения способности организации меняться в соответствии с изменениями среды. Однако в рамках данной метафоры не могли быть решены вопросы необходимости произвольного изменения организации, ее проактивного поведения, которое должно было бы повысить эффективность функционирования в рамках непредсказуемой среды. Скорее вопрос о развита организаций обсуждался как механизм адаптации, реакции на изменение среды. Ответ на вопрос о собственном механизме изменений, присущего самой организации, постарались найти исследователи, работавшие в другой парадигме - рассмотрения организации как культуры.

Организация как культура

Слово " культура" происходит от "культивации", возделывания земли. Культура -паттерны развития, отраженные в системе знаний, идеологии, ценностях, законах, повседневных ритуалах общества.

Культура - процесс создания реальности, который позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писанными и особенно неписанными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации, определяет то, какой набор правил мы используем.

Мы должны основывать наше понимание организации на тех процессах, которые порождают системы смыслов, которые разделяют все члены организации. При этом можно задаться следующим вопросами:

• каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации?

• откуда они появляются?

• как они создаются, передаются и сохраняются?

Рассмотрению организации как культурного феномена, посвящено огромного количество работ (Липатов, 1997, Липатов, 1990, Хэнди, 2001, Камерон, Куин, 2001, Спивак, 2001, Ерасов, 1998, Рюттингер, 1992, Андерсен, Шихирев, 1994) . В практике организационного консультирования чаще других используются модели корпоративных культур Л. Константина и Р. Лайкерта, которые дают возможность провести анализ культуры организации, опираясь на разные способы сбора информации (не только качественные, но и количественные).

Л. Константин (Constantine, 1991) - выделяет 4 типа организаций: • Закрытая, в которой действуют жесткие законы, стабильность, постоянство, власть организована иерархически, преобладает негативная обратная связь. Регулирование осуществляется через иерархию и строгое распределение полномочий. Особо ценится - лояльность, конформность, послушание. Сотрудники готовы принести себя в жертву организации.

• Случайная, ориентированная на постоянные нововведения и использование энергия группы в творчестве. В данной культуре нет четкой фиксации ролей и ценится нонконформизм. Интересы индивида ставятся существенно выше интересов группы.

• Открытая, в которой интересы индивида и группы не противопоставляются, а переговоры и адаптивность составляют основу системы. Совместная деятельность основывается на договоренности, роли распределены заранее по взаимному согласию сторон. В данной организации ценится диалогичность, способность к консенсусу.

• Синхронная, которая базируется на согласованности, договоренности и согласии. Философия организации предполагает гармонию, согласие, которая формируется на основе единства ценностей.

Таким образом, автором, в описании оргкультур используются четыре основополагающих параметра: иерархия, разнообразие, консенсус, единение.

Р. Лайкерт (Likert, 1967; Likert, Bowers, 1969) считает, что организационная культура определяется тем, с какой степенью руководство компании разделяет два предположения, отражающих разные мнения о природе работников, сформулированные еще Фидлером (ориентация на отношение, ориентация на задачу). Опросник, созданный автором позволяет получить, так называемый, профиль организационных характеристик по 7 организационным переменным:

1. Характеристика процесса руководства

2. Характер мотивационных сил

3. Характер коммуникативных процессов

4. Характер процессов взаимодействия

5. Характер процессов принятия решений

6. Характер процессов постановки целей

7. Характер контролирующих процессов.

Все организации, согласно концепции автора, могут быть сгруппированы в 4 модели организации: XI, Х2, Yl, Y2, которые отличаются друг от друга по степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных. Кажду. модель автор рассматривал как адекватную конкретной организации.

Еще одной, часто используемой в организационной диагностике, концепцией культуры организации является подход Ч. Хэнди (Хэнди, 2001, 2002), который выделяет 4 типа организаций:

• Культура власти, в которой особая роль принадлежит лидеру, он является источником власти, управляя через распределение ресурсов. В организации царит жесткая подчиненность и иерархия. Решения принимаются лидером и являются результатом политической борьбы.

• Культура роли, в которой царит строгая специализация, координация осуществляется через высшее руководство. Функционирование осуществляется на базе правил и процедур. Источник власти - положение в структуре.

• Культура задачи, которая ориентирована на решение задач, реализацию проекта. Эффективность в организации определяется объединением разных способностей членов группы и компетенцией сотрудников. Источником власти являются экспертные знания в той или иной области. Роль руководства сводится к распределению проектов, сотрудников и иных ресурсов. Данная организация всегда существует только какое-то время и затем переходит либо в культуру роли, либо в культуру власти.

• Культура личности, которая объединяет людей для содействия им в достижении собственных целей. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер. Источник власти - компетентность, способность договариваться.

Сильные стороны метафоры «культура». 1. Как считают многие современные антропологи, рациональность - это миф современного общества; как и каждый миф, он снабжает нас связной системой понятий с помощью, которой мы можем сделать наш повседневный опыт постижимым. Этот миф помогает нам рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые, и избегать, таким образом, пререканий и дебатов, которые возникли бы, если бы мы могли понимать базисную неопределенность и противоречивость, стоящую за многими нашими ценностями и действиями. Метафора "культуры" высвечивает именно этот аспект.

1. Метафора показывает, как организация основывается на схемах совместной интерпретации смыслов. Если метафоры механизма и организма подчеркивают структурную сторону организации, то метафора культуры показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя как более или менее рациональных людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность, или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя, как на людей, осуществляющих символические действия, первичная функция которых в создании и развитии желательных смысловых систем.

2. Метафора задает новое понимание проблемы лидерства. Традиционный подход считает главной целью лидерства создание связей между задачами и людьми и определяет поведенческие стили оптимальные для каждой ситуации. Культурная метафора предлагает переинтерпретировать природу этих стилей так, чтобы можно было понять ту роль, которую они играют в социальном построении реальности.

3. Новое понимание отношения организации со своей окружающей средой. Метафора задает понимание организации как активного субъекта, произвольно выбирающего себе области окружающей среды, в которых собирается действовать, в соответствии с тем, какие понятия мы создаем о том, что мы есть и что мы стараемся делать: "продавать автомобили", "быть хорошей фирмой в строительной индустрии", " подстегнуть конкуренцию" и т.д. Создание стратегии - это активное построение социальной реальности (enactment) , поэтому нельзя говорить об организации как об адаптирующейся или реагирующей на внешние воздействия.

4. Вклад в понимание организационного развития. Эффективное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение образов ценностей , которые направляют деятельность.

Ограничения данной метафоры:

Характеристики

Список файлов диссертации