Диссертация (1099143), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

1.1. - при минимальньм развитии и 1-го и 2-го показателей - Приложение минимума усилий для выполнения работы и поддержания духа корпоративности; 1.9. - при максимальном развитии 2- го показателя - Пристальное внимание к нуждам сотрудников для построения удовтлетворительных отношений, что ведет к созданию дружественной атмосферы и удобному темпу работы;

9.1. - при максимальном развитии 1-го показателя - Эффективность деятельности достигается за счет таких рабочих условий, при которых человеческий элемент задействован в возможно меньше степени;

5.5. - при равном (среднего уровня) развитии 2-х показателей - Адекватная деятельность организации возможна благодаря балансу между необходимостью выполнить работу и поддержанием морального духа людей на удовлетворительном уровне;

9.9. - при максимальном развитии 2-х показателей - работа выполняется преданными делу людьми, взаимосвязанность общей заинтересованности в достижении целей организации приводит

В тренинге, с помощью моделирования практических ситуаций и обсуждений с другими участниками, менеджеры формируют представления о значимых организационных целях по реформированию стилей управления и способах их достижения, которые затем реализуются в реальной управленческой практике с поддержкой консультантов. Работа над собственными управленческими стилями и формирование индивидуальных стратегий их развития позволяет менеджерам отрефлексировать используемые инструменты и сделах их более эффективными.

В последнее время, тренинг на развитие управленческих способностей обогащается новейшисми подходами, сформулированными по результатам исследований феноменов лидерства. Так, в 90-е годы, с учетом изменившихся организационных реалий, была выдвинута концепция преобразующего (или трансформационного) руководства (Bass, Chemers & Ayman) (по Кричевскому, Дубовской, 2001). В рамках данного подхода выделяются 4 традиционных и 4 инновационных компонентов лидерства (табл. 3).

Табл. 3

Сравнение традиционных и инновационных компонентов лидерства

* Эта тема является одной из важнейших тем организационного развития. Процессы командообразования подробно изучены и технологически описаны, и в литературе выделяются несколько подходов к формированию команд. Так, М.Бир описывает четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный (Beer, 1980).

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше
ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс
осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей
природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности,

• например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

1. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

2. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их

Ф исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение
проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по
фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей,
имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в
себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем,
достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого
умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также
сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также
может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, "рабочие" команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

• диагностика;

• достижение или выполнение задачи;

• командные взаимоотношения;

• командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии командообразования (Killman , 1989):

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

/. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики:

• встреча консультанта с командой без руководства;

• участие и консультанта, и руководства в первой встрече;

• проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов ("Куда мы идем?" и "Как мы собираемся это делать?") и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая
* дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как

они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического
результата через реализацию запланированной деятельности, управление
внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по
осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения
своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос:
ф "Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?"

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;

• анализ и распределение способа работы;

• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны

проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем
консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед
9 встречей. Консультант может задавать вопросы типа: "Что думают члены команды о

групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?"

На основании полученной информации, консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства "командности" — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования
команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются

российская _j госуд/ ?сізе:пазі библиотека

идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Можно увидеть, что процесс развития управления и управляющих, в рамках методов организационного развития, дает возможность организации получить концептуальные представления о схемах реализации управленческой деятельности, сформулировать свои собственные приоритеты и апробировать их, в виде поведенческих схем, в рамках модельных ситуаций тренинга. Можно предположить, что осуществление описанных процедур помогает организации усовершенствовать свой стиль управления, сделать его более рефлексивным и вариативным.

2 процесс - профессионализация Обычно, в практике консультирования по организационному развитию, этот процесс реализуется на уровне конкретных сотрудников (исполнителей и руководителей) в рамках следующих методов организационного развития: обратной связи по результатам оценок, диагностики и наблюдения.

Обратная связь как метод развития организаций

Первоначально метод обратной связи в консультационной и развивающей практике использовал Курт Левин, но на протяжении многих лет этот подход ассоциируется с Институтом социальных исследований (ИСИ) Мичиганского университета. В рамках данного подхода после проведения исследований (индивидуальных или групповых) сотрудникам сообщаются результаты проведенного анализа и обсуждаются перспективы использования получаемой информации и возможности дальнейшего профессионального развития. Обычно обратную связь проводит внешний консультант, не являющийся сотрудником организации. Цели обратной связи: снять эмоциональное напряжение, проанализировать эффективность и выделить проблемы функционирования, спроектировать путь по преодолению проблем

Анализ эффективности использования обратной связи для развития показал, что в 55% случаев его применение вызывает изменение результатов труда, а более поздние исследования показали, что присутствует более, чем 50% рост производительности

труда (Лютенс, 1999). Мы можем предположить, что высокая эффективность применения метода основана на формировании рефлексивного взгляда, способствующего разработке индивидуальных механизмов коррекции деятельности. Исследование (Базарова, 2001) показали, что формирование инструментов рефлексии деятельности приводит к интенсификации процессов профессиональной социализации.

Характеристики

Список файлов диссертации