Диссертация (1099143), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

3 процесс - общение в организации Этот процесс осуществляется как в рамках описанных выше тренингов и программ

командообразования, так и в рамках реализации программ межгрупповой деятельности. Межгрупповая деятельность как метод развития организаций Этот метод предполагает создание серии семинаров и неформальных встреч с

участием представителей разных подразделений, рабочих групп и команд,

выполняющих общие производственные задания. Акцент в использовании метода

делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать

методы совместной деятельности.

В большинстве программ организационного развития применялся еще один,

наиболее популярный, и, даже можно сказать, базовый метод - консультационная

деятельность.

Консультационная деятельность как метод организационного развития.

Консультационная деятельность реализовалась по разным направлениям, задаваемым контекстом деятельности, ситуацией на рынках, уровнем проработанности отдельных стратегий и ситуации в организации. Профессиональная специализация консультантов могла быть самая различная: от маркетинга до социальной психологии. Объединяло стратегии разных консультантов в организациях их концептуальная самоидентификация.

Консультирование может осуществляться в двух парадигмах (Управленческое консультирование, 1992):

1) консультирование по ресурсам - парадигма, в рамках которой консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем (диагностика и обучение персонала, создание компьютерных банков кадровой информации и т.д.).

2) консультирование по процессу - парадигма, в рамках которой консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем в организации и обучает работников организации самостоятельному решению этих проблем.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя, прежде всего, из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Что касается типологии заказов, то их можно разделить на заказы -задачи и заказы - проблемы по ряду оснований, представленных в табл. 4.

Табл. 4

Основные отличия типов заказов на консультирование

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказчик формулирует заказ в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется тогда, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения проблем организации, либо одновременно с этим создавать новые (ad hoc) средства для ее решения (Базаров, Аксенова, 1995).

Систематизируя методы, использующиеся в рамках технологии организационного развития в течение последних 30 лет (а также тенденции развития теоретической и практической социальной психологии (Шихирев, 1999), можно увидеть, что в рамках трех, уже выделенных ранее процессов (принятие решений; профессионализация;

коммуникация), изменения проводились в отношении нескольких субъектов деятельности:

1. субъект - личность (в рамках подходов реализации обратной связи, консультирования и проведения управленческих тренингов);

2. субъект - группа (как правило, в рамках подходов, связанных с формирование управленческих команд и рабочих групп);

3 субъект - организация (в рамках инициирования процессов коммуникации в организации).

Такое рассмотрение процессов развития организации позволили существенно интенсифицировать процессы изменений как за счет комплексности воздействия (по трем процессам на трех разных уровнях субъектов), так и за счет особого внимания процессам реализации перехода из нынешнего состояния в состояние будущее. Особенности технологии такого перехода описал еще Курт Левин (Lewin, 1947) в своей 3-х этапной модели:

Размораживание - доведение до участников преобразование информации о проблеме и организации процесса подготовки инновации (выдвижения идей и программ решения проблемы)

Движение - связан с апробацией новой линии поведения и освоением новых рабочих навыков. Обычно данный этап реализуется в виде интервенций - программ подготовки, семинаров по проектированию организационной структуры, созданию пилотных проектов и пробных организационных форм.

Замораживание - направлен на закрепление вновь сформированных ценностей и механизмов деятельности. Данная стадия построена на активном подкреплении желаемого поведения.

Проанализировав большее количество концепций подготовки и реализации изменений, можно выделить два макроподхода: эволюционный и революционный. К революционным подходам можно отнести подходы, ориентированные на одномоментное изменение организации, например перепроектирование организационной структуры (реинжиниринг). К эволюционным подходам можно отнести подходы, связанные с изменением ряда внутренних факторов, как правило, касающиеся:

• особенностей персонала (обучение, консультирование),

• корпоративной стратегии (анализ рынка, разработка маркетинговых концептов),

• социально-психологическими феноменами (командообразование, корпоративная культура).

Интересно, что именно в таких парадигмальных рамках шла разработка подходов по изменению организаций и в России. Особый интерес вызывают работы Г.П.Щедровицкого (Щедровицкий, 1992, 1995), В.В. Давыдова и их последователей, которые впервые еще в СССР начали работы по подготовке и осуществлению организационных изменений.

В начале 80-х годов была проведена конференция, посвященная анализу методических подходов для решения задач консультирования организаций. Тогда было намечено два подхода: Организационно-деятельностные игры (ОДИ), разрабатываемые в рамках подхода Г.П.Щедровицкого, и Организационно-управленческие игры (ОИУ) (Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием, 1989, Анисимов, 1991, 1999), разрабатываемые П.В.Малиновским и А.А.Веселовым (Малиновский, 1990).

Два подхода принципиально отличались как по задачам, так и по используемым методам. Если подход ОДИ был ориентирован на методическое обеспечение задач разработки проблемного содержания (проблемно-ориентированный подход), который реализовывался в рамках мероприятий проводимых не столько в рамках организаций, сколько в рамках региона, отрасли, проблемного комплекса (например, Байкал), то подход ОУИ можно охарактеризовать как объектно-ориентированный, так как он ставил своей задачей сопровождение процессов изменения реальной организации, предполагая необходимость длительного взаимодействия с организацией, нацеленного на формирование внутренних технологий анализа проблем, проектирования путей их разрешения и мониторинга результатов, которые должны были привести к диагностике проблем следующего уровня.

Подводя итоги анализа подходов и методов организационного развития, применявшихся в первый период становления технологии организационного развития (60-90-ые годы), можно сформулировать следующую проблему: инициатор и главный технолог изменений всегда находился вне организации. Почувствовав «нужду», неудовлетворенность своим положением и уровнем эффективности организации,

менеджмент обращался к консультантам за получением помощи в диагностике проблемы, подборе средств ее решения и реализации самих преобразований, то есть можно идентифицировать производимые сдвиги либо как изменения (если трансформации были качественные), либо как селекцию (если они оставались лишь количественными). В ситуации все нарастающего темпа и отсутствия определенной логики изменений, организация, привязанная к внешним координаторам и технологам модернизации, может оказаться неэффективной. Поэтому можно говорить, что второй этап развития технологии организационного развития должен быть связан с переносом «локуса контроля» за изменениями во внутрь самой организации. Иными словами необходимо передать ответственность за подготовку и реализацию трансформаций самой организации, что должно найти выражение в формирование особых механизмов постоянной самодиагностики, формулировки проблем, создании арсенала средств изменений и проведения преобразований с их последующим сопровождением. Такое понимание технологии организационного развития поставило на повестку дня вопрос о саморазвивающейся организации, вылившийся в ряд исследований, посвященных анализу процессов функционирования научающихся организаций, разработка которых осуществлялась уже в рамках второго этапа развития технологии организационного развития.

1.3. Практические возможности развития организаций в рамках технологии организационного научения

Современная ситуация предъявляется требования по переходу от компаний, "базирующихся на рациональной организации", к компаниям, "базирующимся на знаниях и информации" (П.Друкер, 2001), или самообучающимся (научающимся) организациям. Принципиально важным положением, отличающим эти организации от других, является наличие «второй петли обучения», которая представляет собой организованный и сознательно управляемый процесс «рефлексии первичного действия» и самообучения всех сотрудников.

В настоящее время в литературе используется несколько терминов, описывающих подобные организации: обучающаяся, научающаяся, самообучающаяся, саморазвивающаяся. На наш взгляд, эти термины представляют разные этапы эволюции

46

подобных организаций. Тогда мы можем предположить, что «обучающаяся» - это та организация, в которой осуществляется процессе обучения, реализуется ценаправленная подготовка сотрудников с использованием разных методов; «научающаяся» - это та организация, в которой осуществляется «рефлексивная петля», то есть реализуется анализ проведенных проектов, выделяются проблемы и ограничения и результаты анализа влияют на развитие инструментов и умений сотрудников; «самообучающаяся» -это та организация, которая наряду с уже описанными умениями сама способна формировать программы обучения и развития; а «саморазвивающаяся» организации -это та, которая содержит в себе все вышеперечисленные элементы (обучение; рефлексия; самооценка потребности в обучении и самопроектирование программ обучения).

Толчком к оформлению концепции «научающей организации» послужила статья Линдблома 1959 года "Наука пробиваться сквозь неразбериху" (по Минцберг, 2001). В ней автор сформулировал свое видение о том, что формирование политического курса правительства является не четким, а весьма хаотичным процессом, так как политики пытаются совладать с миром, несущим в себе огромное количество тенденций, и малопредсказуемым. Заявления автора нанесли сильнейший удар по концепциям рационального менеджмента, так как описали тенденция стратегичекого планирования, характерные не только для политической, а и для других сфер жизни. Подход, сформулированный автором, получил название "инкрементализма" - логика мирных коррекционных воздействий, ориентированных на постоянное доуточнение и изменение стратегии организации в связи с новыми данными и тенденциями изменения внешней среды. Этот подход породил иное понимание процесса создания стратегий развития организации, от логики формулирования менеджеры должны перейти к логике формирования и изменения. Вслед за статьей Линдблома появмлось еще несколько публикаций, развивающих ту же мысль (например, Wrapp, 1967). Однако открыла историю концепций организационного научения книга Дж. Куина "Стратегия перемен: логический инкрементализм", вышедшая в свет в 1980 году. В ней автор, продолжая развитие принципов инкрементализма, описал процесс формирования стратегии организации как путь постоянного обогащения сформулированных идей мало заметными приращениями, управляя которыми основные действующие лица (менеджеры, имеющие право принятия решений) связывают воедино все нити, синтезируя окончательную стратегию. В основе концепции автора лежало убеждение в том, что организации подходят к стратегиям как к интегрированным концепциям. Проанализировав результаты опроса ряда руководителей крупных корпораций, проводившегося в рамках изучения процессов формулирования стратегии, автор выделил существенное различие процессов планирования и стратегирования. Стратегия, сформулированная в рамках логического инкрементализма, связывает воедино решения, принимаемые в различных системах, обеспечивая формирование общей последовательной схемы действий. Причем процесс этот постоянный и как бы сопутствующий другим процессам управления. Интересно, что автор попытался проанализировать не только процесс формирования стратегии, но и способы ее осуществления. Создается впечатление, что основной задачей стратегов является формирование такой идеи о будущем организации, которая сама сможет изменяться и совершенствоваться. Причем значимым является создание как интелектуального концепта стратегии, так и формирование психологических обязательств по отношению к ней, что обуславливает гибкий поворот к ее реализации. Постоянная интеграция одновременно протекающих инкрементальных процессов формулирования стратегии и ее осуществления является сутью искусства эффективного стратегического управления (по Минцберг, 2000). Согласно Quinn, (1992) "наиболее успешные предприятия сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные предприятия". Интеллектуальная организация - это та, которая способна развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Развитие таких способностей зависит от эффективного и продуктивного управления знаниями.

Одним из первых, более детально рассмотревшим процесс формирования стратегий оказался К. Вейк (1979). Автор опирался на принятую в экологии модель многократного проигрывания, в рамках которой можно выделить следующие шаги:

• Действие, какая-либо активность в проблемном поле;

• Поиск того действия, которое окажется целесообразным, путем рефлексии (анализа), переосмысления своих действий;

• Реализация тех действий, которые оказались эффективными.

По Вейку, "понимание начинается с обдумывания и анализа прошлых событий" (Weick, 1972). Этот подход стал оппозиционным по отношению к традиционному представлению о том, что обучение прекращается до начала действий и показал, что обучение процесс постоянно продолжающийся и базирующийся на сформированных инструментах анализа эффективности совершенных действий.

Характеристики

Список файлов диссертации